مدیریت علوی

فارسی

2010-04-04 08:33:02

مدیریت علوی نام کتاب : مدیریت علوى

نام مؤ لفان : ابو طالب خدمتى ،

على آقا پیروز و عباس شفیعى

سخن پژوهشکده پژوهش در علوم انسانى ، ضرورتى است که امروز بیش از همیشه آشکار شده است .

دستیابى به اهداف مشترک و ویژه جوامع ، نیازمند بهره گیرى از نتایج پژوهش هاى گوناگون ، از جمله پژوهش هایى است که در قلمرو علوم انسانى انجام مى شود. بى تردید پژوهش هایى در پیشبرد برنامه ها و نیل به اهداف کار آیى دارند که از موضعى آشنا با فرهنگ جامعه صورت گیرند و مسایل جامعه را بدرستى و در تعامل با اندیشه و ارزش هاى آن دریفته باشند. از این روست که بومى سازى علوم ، بویژه علوم انسانى ، معنا مى یابد.

پژوهش کار آمد در جامعه ایرانى ، ناگزیر مستلزم شناخت فرهنگ ایرانى است . اسلام مولفه اصیل و اصلى فرهنگ ایرانى است که به مثابه عنصر ذاتى در اندیشه و رفتار ایرانى تجلى پیدا مى کند. بنابر این ، شناخت اسلام و بررسى نسبت آن با علوم انسانى و تبیین قلمروهاى مشترک و ویژه هر یک ، و نیز بررسى گونه هاى مختلف داد و سند میان آنها، در پژوهش هاى جامع علمى ایران جایگاه ویژه اى مى یابد. حاصل این مطالعات ، به عنوان هدفى راهبردى ، نقش تعیین کننده اى در بومى سازى علوم انسانى دارد.

به منظور تحقق این مهم ، در سال ١٣٦١ با راهنمایى و عنایت حضرت امام خمینى رحمه اللهدفتر همکارى حوزه و دانشگاهبه همت استادان حوزه و دانشگاه شکل گرفت و در سالیان فعالیت خود، براى رسیدن به این هدف بستر مناسبى فراهم آورد و فعالیت هاى مؤ ثرى صورت داد. در ادامه راه ، گسترش و تعمیق کار، جایگاه و دامنه کارى بالاترى را براى این مجموعه اقتضا مى کرد. از این رو شوراى گسترش آموزش عالى در تاریخ ٢٦/١٠/١٣٧٧ تاسیسپژوهشکده حوزه و دانشگاهرا تصویب کرد.

پژوهشکده حوزه و دانشگاهبا بهره گیرى از استادان و پژوهشگران حوزه و دانشگاه به پژوهش هاى تطبیقى و تحقیقات علوم انسانى از منظر اسلامى ، به منزله مقدمه اى ضرورى براى بومى سازى علوم انسانى مى نگرد و حاصل این پژوهش ها را در اختیار جامعه دانشگاهى و دیگر علاقه مندان قرار مى دهد.

یکى از وظایف این پژوهشکده تدوین متون و منابع آموزشى دانشگاهى در قلمرو علوم اسلامى را در این موضوعات صورت مى دهد، که حاصل آن ها به عنوان متون و منابع آموزشى مورد استفاده قرار مى گیرد.

کتاب حاضر به عنوان منبع درسى براى دانشجویان رشتهمدیریتو نیز دوره هاى خاصمدیریت اسلامىکه از سوى نهادها، وزارتخانه ها و سازمان ها برگزار مى شود، تهیه شده است . امید است علاوه بر جامعه دانشگاهى ، سایر علاقه مندان به ویژه مدیاران سازمان هاى مختلف کشور از آن بهره مند گردند.

از استادان و صاحب نظران ارجمند تقاضا مى شود با همکارى ، راهنمایى و پیشنهادهاى اصلاحى خود، این پژوهشکده را در جهت اصلاح این کتاب و تدوین دیگر آثار مورد نیاز جامعه دانشگاهى یارى دهند.

در پایان ، پژوهشکده لازم مى داند از مولفان و ناظر طرح ، حجه الاسلام و المسلمین محمد حسن نبوى تشکر و قدردانى کند.

مقدمه در جهان معاصر،سازمان هارکن اصلى جوامع هستند و شرایط مختلف زمانى و مکانى ، و نیز نیازهاى گوناگون انسان ها، باعث ظهور و گسترش روز افزون سازمان ها و مؤ سسات مختلف شده اند. سازمان هاى مختلف تقریبا در تمام شئون زندگى انسان امروزى ، از هنگام تولد تا مرگ تاءثیر گذار هستند. بدیهى اس که سازمان آن گاه مى تواند در به انجام رساندن ماموریت ها و رسیدن به اهداف خود موفق گردد که مدیرانى توانمند و کار آمد زمام امور آن را به دست داشته باشند؛ چرا کهمدیریتمهم ترین عامل در تداوم حیات و استمرار موفقیت سازمان بوده و نقشى بسیار مهم و حیاتى در رشد، بالندگى و پیشرفت سازمان بر عهده دارد.

از سوى دیگر، در موفقیت و اثر بخشى مدیریت عوامل گوناگونى تاءثیر گذارند کهفرهنگیکى از مهم ترین آن هاست . عوامل مختلف فرهنگى ، تاءثیر عمیق و انکار پذیرى در مدیریت و ساخت هاى گوناگون آن دارند، و در پى ریزى نظام مدیریت مناسب براى سازمان ها در جوامع مختلف ، با فرهنگ هاى متفاوت ، توجه به عامل مهم فرهنگ و تفاوت هاى فرهنگى ، امرى ضرورى و اجتناب ناپذیر مى نماید. به این نکته نیز باید توجه داشت که اگر چه اصول سازمانى ناظر بر ساختار و فن آورى در فرهنگ ها و ملل مختلف ، تا حدودى به هم شبیه هستند؛ اما اختلافات ملى و منطقه اى در کارکردهاى مدیریت همچنان تاءثیر گذار بوده و تاءثیر فرهنگ بر عملکرد و رفتار افراد، در محیطهاى کارى به وضوح مشاهده مى شود.

در اواخر دهه ١٩٦٠ میلادى ،هاف استد(١) مطالعات و تحقیقاتى را با هدف اثبات نقش و تاءثیر تفاوت هاى فرهنگى بر مدیریت انجام داد. این تحقیقات بعد از او پى گیرى و دنبال شد. یافته اصلى مطالعاتهاف استدگویاى آن است که سازمان ها به شدت تحت تاءثیر فرهنگ هستند؛ به گونه اى که تاءثیر فرهنگ در سازمان ، از تاءثیر گذارى تاءثیر قرار مى دهد.

هاف استددر تبیین رابطه فرهنگ و مدیریت مى نویسد:مدیریت و سازمان از ابتدا تا انتها تحت نفوذ فرهنگ هستند. از راه شناخت بهتر و آگاهى از ارزش هاى فرهنگى و نقطه نظراتى که از سوى افراد مطرح مى شود، بهتر مى توان رفتار سازمان ها، و ماهیت و عملیات مدیریت در قالب خاص فرهنگى را درک و تعبیر نمود.(٢) .

تاءثیر شگرف فرهنگ در مدیریت و فرآیند آن باعث شده است که فرایند مدیریت در میان ملت ها و فرهنگ هاى مختلف جهان متفاوت باشدت مدیریت ژاپنى ، مدیریت آمریکایى و مدیریت کره اى نمونه هایى هستند که متناسب با فرهنگ جوامع خود به وجود آمده اند. بنابر این ، فرهنگ از مهم ترین عواملى است که تاءثیر عمیق و انکار ناپذیرى در مدیریت دارد.

در جامعه اسلامى اگر به این مقوله مهم توجه نگردد، ویژگى هاى فرهنگى جامعه مورد عنایت خاص قرار نگیرد، و اگر قالب هاى مدیریتى که بر مبناى فرهنگ مغرب زمین ساخته شده اند، شکسته و یا تعدیل نشود و از نو بر معناى اصول و مبانى فرهنگ غنى اسلامى ، نظام مناسبى براى مدیریت کشور و سازمان هاى مختلف آن پى ریزى نگردد؛ نظام مدیریت به نظامى نا کار آمد تبدیل خواهد شد که کارکرد مطول و مناسبى در آنها نخواهد داشت .

نیم نگاهى به چشم اندازه وسیع دین و منابع غنى و سرشار آن به ویژه سیره پیامبر گرامى اسلام صلى الله علیه و آله و سلم و ائمه هدى علیه السلام روشنگرى این نکته است که این چشم انداز وسیع و منحصر به فرد، زمینه بکرى است که به منظور بنیان نهادن نظام مدیریتى مستحکم و کار آمد، بایستى از آن سود جست .

با توجه به این که امام على علیه السلام حدود پنج سال حاکمیت و مدیریت جامعه اسلامى را بر عهده داشته و در منافع اسلامى بیش ترین مطلب در مورد مدیریت از آن امام همام نقل شده است ، و نیز به مناسبت نامگذارى سال ١٣٨٠ به نام سالرفتار علوى، تصمیم گرفته شد که سیره و سخنان و دیدگاه هاى آن حضرت در مورد موضوعات و مسائل مدیریتى ، تبیین و در مجموعه اى به ناممدیریت علوىعرضه گردد. البته به علت محدودیت زمانى تنها برخى از مباحث مدیریت از نگاه امام على علیه السلام مورد بررسى قرار گرفت و ارائه گردید.

در پایان بر خود لازمه مى دانیم از جناب حجة الاسلام و المسلمین آقاى محمد حسن نبوى که با راهنمایى هاى مشفقانه خویش بر غناى مباحث کتاب افزودند، تشکر و سپاس گزارى نماییم .

فصل اول : دور نماى مدیریت از نگاه امام على علیه السلام

امانت بودن مدیریت از دیدگاه اسلام به طور عام ، و در نگاه امام على علیه السلام به طور خاص ، مدیریت و مسئولیت در حکم امانتى است که به مدیر سپرده مى شود تا براى مدتى معین به عنوان مجرى یا امانتدارى در آن جایگاه انجام وظیفه کند.

مدیریت و مسئولیت ، امانت گرانسنگى است که باید به اهلش سپرده شود؛ زیرا آنچه موجب گردش درست امور و سلامت و صلابت کارها مى شود، آن است که مشاغل اصلى و مدیریتى از یک سو به عنوان امانت تلقى شود، و از سویى دیگر به افراد شایسته و توانمند واگذار گردد. این نوع نگاه به مسئولیت باعث مى شود که در انتخاب افراد براى مدیریت و یا هر شغل دیگر،شایسته سالارىمراعات گردد، و افرادى شایسته براى به دست گرفتن آن ها انتخاب شوند.

امام على علیه السلام در نامه اى به یکى از کارگزاران خویش ، امانت بودن مسئولیت و مدیریت را متذکر شده و مى فرماید:

و ان عملک لیس لک بطعمه و لکنه فى عنقک امانه ؛(٣) کارى که در دست توست ، طعمه نیست ، بلکه امانتى است بر گردن تو.

کسانى که بدون توجه به اصل امانت بودن مدیریت ، و بدون برخوردارى از شایستگى ها و توانایى هاى لازم ، مدیریت و مسئولیتى را مى پذیرند، و نیز کسانى که چنین افرادى را انتخاب مى کنند، مرتکب خیانت علیه السلام به رفاعه ، یکى دیگر از کارگزاران خویش مى فرماید:

و اعلم یا رفاعه ان هذه الاماره امانه فمن خیانه فعلیه لعنه الله الى یوم القیامه؛(٤) اى رفاعه ! بدان که این امارت و مدیریت ، امانتى است که هر کس به آن خیانت کند، لعنت خدا تا روز قیامت بر او باشد.

برنامه ریزى برنامه ریزىاز ارکان مدیریت و از جمله وظایف اصلى مدیران است ، و نقشى اساسى در موفقیت و پیشرفت سازمان ها دارد. ضرورت برنامه ریزى قبل از هر گونه اقدام و اهمیت ویژه آن مساله اى عقلى است ، و تبیین و استدلال چندانى نیاز ندارد؛ و روشن است که اقدام به هر کار، بدون بررسى جوانب مختلف آن و قبل از برنامه ریزى لازم ، بیانگر نقصان عقل و یا عدم بهره گیرى مناسب از این نعمت بزرگ الهى است و پیروزى و موفقیت در کار را ارزانى انسان نخواهد کرد.

حضرت على علیه السلام عقلى بودن مساله برنامه ریزى را مورد تاکید قرار داده و مى فرماید:ادل شى ء على غزاره العقل حسن التدبیر؛(٥) بهترین دلیل بر کمال عقل ، خوب برنامه ریزى کردن است.

در برخى روایات نقل شده از امام على علیه السلام به بعضى از آثار مثبت برنامه ریزى کردن است.

در برخى روایات نقل شده از امام على علیه السلام به بعضى از آثار مثبت برنامه ریزى اشاره شده است . مانند: جلوگیرى از اشتباه ، افزایش بهره ورى ، مقابله با تهدیدات ، کمک به تصمیم گیرى اثر بخش ، ایجاد آرامش درونى ، کمک به حل مشکلات سازمان و مصونیت از پشیمانى .

البته باید توجه داشت که صرف برنامه ریزى ، موجب موفقیت سازمان نمى شود؛ بلکه برنامه اى مى تواند مقدمات موفقیت و پیشرفت سازمان را فراهم کند اصولى ، منطقى و متناسب با امکانات و شرایط سازمان طراحى شده باشد. برنامه ریزى غیر اصولى و نا متناسب ، نه تنها کمکى به پیشرفت سازمان نمى کند، چه بسا باعث شکست ، ناکامى و حتى فرو پاشى سازمان شود.

امیر مومنان على علیه السلام مى فرماید:

سوى التدبیر، سبب التدمیر؛(٦) برنامه ریزى کردن ، موجب هلاک و فرو پاشى است.

تصمیم گیرى تصمیم گیرىاز اهمیت بسیار و جایگاهى ویژه در مدیریت برخوردار است ؛ تا جایى که برخى پژوهشگران و صاحب / بزرگ ،تصمیم گیرىومدیریترا هم معنا و مترادف دانسته ، و معتقدند که مدیریت چیزى جز تصمیم گیرى نیست . تصمیم گیرى کانون اصلى مدیریت را تشکیل مى دهد و از انجام دادن وظایفى مثل برنامه ریزى ، سازماندهى و یا کنترل ، در واقع همان تصمیم گیرى در مورد نحوه انجام مى دهد.

مدیران ، تصمیمات متعددى را در موضوعات مختلفى که براى سازمان پیش مى آید، اتخاذ مى کنند. برخى از این موضوعات بسیار مهم و حیاتى اند، و اگر تصمیمات خوب ، به جا و به موقع گرفته نشود، ممکن است خسارت ها و شکست هاى بزرگ و غیر قابل جبرانى به وجود آورد. در چنین مواردى ضرورت اتخاذ تصمیمات عاقلانه و منطقى بیش تر نمایان مى شود. تنها این گونه تصمیم گیرى هاست که سازمان را از مشکلات نجات مى دهد و موجب پیمودن راه تکامل مى شود؛ همان گونه که امام على علیه السلام فرمود:

راى العاقل ینجى ؛(٧) تصمیم گیرى منطقى و تصمیم هاى صحیح و خردمنداند، تاثیر عمیق بر امور مختلف سازمان داشته ، و مى تواند سازمان را در دستیابى به اهداف سازمانى یارى دهد. تصمیم گیرى آن گاه که با دقت ، دور اندیشى و ژرف نگرى همراه باشد، دستیابى به اهداف سازمانى و موفقیت و اثر بخشى سازمان را تا حد زیادى تضمین مى کند.

حضرت على علیه السلام فرمود:

اذا اقتر العزم بالحزم کملت السعاده؛(٨) هنگامى که تصمیم با دور اندیشى همراه شود، سعادت کامل گردد.

سازماندهى یکى از اساسى ترین وظایف مدیران در سازمان هاسازماندهىاست . پیچیدگى و بزرگى سازمان هاى امروزى ضرورت و اهمیت این امر را دو چندان کرده است . به کمک سازماندهى است که اهداف کلى و ماموریت اصلى سازمان در قالب هدف هاى جزئى تر، و وظایف و فعالیت هاى ریزتر و مشخص تر، تعریف مى گردد، و دستیابى به اهداف سازمان امکان پذیر مى شود. در سازماندهى ، وظایف ، اختیارات و مسئولیت هاى واحدها و افراد مختلف مشخص شده و نحوه هماهنگى و ارتباط بین آن ها معین و مشخص مى گردد.

سازماندهى باید به این گونه اى باشد که معلوم مى کند وظایف هر فرد در سازمان چیست ، و چه کسى مسئول نتایج مورد انتظار است . در این صورت موانع ناشى از ابهام و عدم اطمینان در مورد وظایف و مسئولیت ها بر طرف مى گردد، و از لوث شدن مسئولیت ها جلوگیرى خواهد شد.

اساسا هیچ سازمان و جامعه اى بدون سازماندهى و هماهنگى قادر به انجام دادن گسستن شیرازه امور، و مختل شدن کارها مى گردد. امیر مومنان علیه السلام در سازماندهى کلان مجموعه مدیریتى خویش ، همواره به این اصل مهم توجه داشته و با تقسیم کار و ایجاد هماهنگى ، به سازماندهى امور اهتمام ویژه داشتند. آن حضرت در توصیه به فرزند بزرگوار خود امام حسن علیه السلام مى فرماید:

و اجعل لکل انسان من خدمک عملا تاخذه به فانه احرى الا یتواکلوا فى خدمتک؛(٩) براى هر یک از کارکنان خود کارى را تعیین کن ، تا او را نسبت به همان مورد مواخذه کنى . این کار باعث مى شود که آنان کارهاى را به یکدیگر واگذار نکنند.

نظارت و کنترل از عناصر حیاتى مدیریت در همه سیستم ها، اصلنظارت و کنترلاست . اهمیت و ضرورت این اصل مهم در سازمان هاى مختلف ، غیر قابل انکار است . با گسترش سازمان ها و پیچیدگى آن ها ضرورت نظارت و کنترل ، بیش تر احساس شده ، و دامنه فعالیت بخش نظارتى نیز در آن ها گسترش ‍ مى یابد.

نظارت و کنترل ، ضامن حرکت سازمان در مسیر اهداف تعیین شده ، و در نتیجه تضمین کننده بقاء و تکامل آن مى باشد؛ و اصولا هیچ سازمانى بدون داشتن نظامى مناسب و قدرتمند در بعد نظارت و کنترل نمى تواند بقا، دوام و پیشرفت خود را تضمین نماید. بنابراین ، سازمان هاى مختلف ، اقدام به طراحى ساختارهاى نظارتى گوناگون مى کنند تا از انحراف سازمان و زیر مجموعه هاى آن ، و در نتیجه دور افتادن از اهداف تعیین شده پیشگیرى نمایند، و در ضمن از درستى حرکت همه عوامل سازمان در جهت انجام دادن وظایف مربوط، به منظور دستیابى به اهداف مورد نظر اطمینان حاصل کنند.

امام على (ع ) در زمینه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار کارگزاران و کارکنان تحت مدیریت خود بسیار دقیق و هشیارانه عمل مى کرد، و به این امر اهتمام ویژه داشت . همچنین به کارگزاران ارشد و عالى رتبه خویش ‍ دستور اکید مى داد که افراد تحت سرپرستى خود را به دقت زیر نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند. ایشان در نامه معروف خود به مالک اشتر، در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران مى فرماید:

ثم تفقد اءعمالهم وابعث العیون من اءهل الصدق والوفاء علیهم فان تعاهدک فى السر لاءمورهم حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة؛(١٠) با فرستادن ماءموران مخفى که اهل راستى و وفادارى هستند، کارهاى آنان را زیر نظر بگیر، زیرا بازرسى مداوم و پنهانى تو سبب مى شود که آنان به امانتدارى و مدارا با مردم ترغیب شوند.

امام (ع ) علاوه بر سفارش در مورد ضرورت نظارت بر عملکرد افراد به ویژه کارگزاران حکومتى ، و نیز دستور اکید به کارگزاران ارشد حکومتى در مورد نظارت بر عملکرد زیر دستانشان ، خود نیز از نظارت بر اعمال و رفتار کارگزاران خویش غفلت نمى کرد و همواره سعى مى نمود از طریق نظارت بر عملکرد آن ها، از نقاط قوت و ضعف عملکرد آنان مطلع شود، تا بتواند نقاط قوت را تقویت کند و نقاط ضعف را از بین ببرد.

با بررسى اجمالى سخنان و سفارش هاى امام على (ع ) به کارگزاران ارشد خود، و همچنین سیره عملى آن حضرت در نظارت و کنترل ، این نتیجه به دست مى آید که نظارت از دیدگاه ایشان به دو شکل :نظارت آشکار، ونظارت پنهانتقسیم مى شود.

ذکر این نکته نیز ضرورى است که شدت و دقت نظارت و کنترل آن حضرت بر عملکرد کارگزاران خود تا به اندازه بود که شرکت یکى از کارگزاران ایشان در یک مهمانى اشراقى ، از نظر آن حضرت مخفى نماند.

خود کنترلى یکى از عناصر حیاتى مدیریت سالم و کار آمد، وجود نظامى کامل و دقیق براى نظارت و کنترل است . نظارت بر اجراى هر چه بهتر برنامه ها و وظایف کارکنان ، ضرورتى است که بخش عمده اى از وقت مدیران را به خود اختصاص داده است . از سوى دیگر کنترل عملکرد کارکنان از سوى مدیران ، اصولا باعث بروز مقاومت از سوى کارکنان شده و دیوارى از بى اعتمادى را میان مدیران و کارکنان ایجاد مى کند. هر گاه بتوان در کارکنان مراقبتى ایجاد مى کند. هر گاه بتوان در کارکنان مراقبتى از درون خودشان ایجاد نمود، مى توان امیدوار بود که این پیامد به وجود نیاید و در عین حال عملکردها نیز مورد نظارت قرار بگیرند. این جاست که مساءلهخود کنترلىشکل مى گیرد.

امام على (ع ) مى فرماید:

اجعل من نفسک على نفسک رفیبا؛(١١) از حوادث مراقبى بر خویشتن قرار بده.

خود کنترلىبه معناى نظارت و مواظبت فرد بر اعمال و رفتار خویش ، و در نتیجه انجام دادن وظایف به نحو مطلوب و پرهیز از انحراف و تخلف شغلى و ادارى مى باشد.

این روش در مقایسه با روش نظارت بیرونى (نظارت سازمان بر عملکرد کارکنان ) کم هزینه تر است ، و کارکردى بهتر و کارآمدتر دارد. نظارت بیرونى در صورتى اثر بخش خواهد بود که همراه با خود کنترلى کارکنان باشد؛ زیرا در نظارت بیرونى ، چه بسا مواردى از عملکرد و رفتار فرد از دید ناظران مخفى بماند و هیچ گاه مورد ارزیابى قرار نگیرد؛ در نتیجه نظارت اعمال شده ، ناقص خواهد بود.

از سوى دیگر، معمولا در نظارت هاى بیرونى این دغدغه وجود دارد که آیا نظارت به عمل آمده از اعتبار و صحت کافى برخوردار است یا آن که شائبه ها و غرض ورزى ها و دوستى ها و دشمنى ها در آن نقش داشته است . از این رو، همواره باید بر ناظران نیز نظارت کنندگان دیگرى گماشت تا مراقب نظارت آنان باشند و به این ترتیب ناظران مرحله بالاتر نیز محتاج ناظران دیگرى هستند؛ اما در صورتى که ناظران خود داراى عامل بازدارنده درونى و باصطلاحخود کنترلىباشند، این دغدغه و نگرانى به میزان قابل توجهى کاهش مى یابد، و گزارش هاى آنان از ضریب اطمینان بالاتر و صحت بیش ترى برخوردار خواهد شد.

ارزشیابى ارزشیابىشایستگى کارکنان و سنجش عملکرد آنان ، یکى از وظایف مدیران به ویژه مدیران منابع انسانى است . به طور کلى در هر سازمان عده اى تعهد بالایى نسبت به سازمان داشته و براى دستیابى به اهداف مؤ سسه از هیچ کوششى فروگذار نمى کنند. در مقابل این ها، تعدادى نیز تعهد چندانى در این زمینه ندارند و تلاش قابل قبولى براى دستیابى به اهداف سازمان از خود نشان نمى دهند.

از وظایف مهم یک نظام ادارى مؤ ثر و کارآمد، تفکیک بین این دو گروه از کارکنان سازمان است ؛ زیرا یکى از عوامل اساسى که انگیزه هاى ارزشمندانه را در افراد تحکیم کرده و رشد مى دهد، ارزش گذارى کار آنان و رفتار مناسب و معقول با آن ها نسبت به عملکرد آنان مى باشد.

امام على (ع ) در عهدنامه خود به مالک اشتر، وى را به ارزشیابى کارکنان و فرق گذاشتن میان آنان بر مبناى عملکردشان ترغیب مى کند، و عواقب ناخوشایند تفکیک قائل نشدن میان کارکنان خوب و بد را متذکر شده و مى فرماید:

و لا یکونن المحسن و المسى ء عندک بمنزلة سواء، فان فى ذلک تزهیدا لاهل الاحسان فى الاحسان و تدریبا لاهل الاساءة و اءلزم کلا منهم ما اءلزم نفسه؛(١٢) هر گاه نباید افراد نیکوکار در نیکى هایشان بى رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند؛ و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده .

اگر در سازمان نظام درست و کارآمدى براى ارزشیابى افراد وجود نداشته باشد و یا عملکردها و فعالیت ها به صورت صحیح و دقیق ارزشیابى نشوند، کارکنان سازمان انگیزه اى براى تلاش و کوشش جهت دستیابى به اهداف سازمان نخواهند داشت ، در نتیجه سازمان از دستیابى به اهداف و انجام دادن ماءموریت هاى خود باز خواهد ماند. البته وجود هر نوع نظام ارزشیابى نمى تواند براى سازمان مناسب باشد؛ بلکه مطلوب و مناسب نبودن سیستم ارزشیابى نیز مشکلاتى براى سازمان به وجود خواهد آورد؛ به طورى که اگر مشکلات آن بیش تر از فقدان ارزشیابى نباشد، کم تر از آن نخواهد بود. بنابراین ، نظام ارزشیابى براى اثر بخش بودن باید داراى ویژگى هایى باشد. در نگاه امام على (ع )، برخى از ویژگى هاى نظام مطلوب براى ارزشیابى کارکنان را مى توان این موارد دانست : ارزشیابى دقیق و عادلانه باشد؛ تلاش و کوشش هر فرد به همان مقدار که هست محاسبه شود، نه کم تر و نه بیش تر؛ سعى و اهتمام افراد به یکدیگر نسبت داده نشود؛ ارزشیابى فراگیر و شامل همه اعضاى سازمان باشد؛ در ارزشیابى ، هم نقاط قوت آنان مورد نظر باشد و هم نقاط ضعف ؛ و سرانجام این که شخصیت افراد بر ارزشیابى آنان تاءثیر نگذارد، بلکه عملکرد واقعى هر شخص ملاک اصلى ارزشیابى باشد.

و لا یدعونک شرف امرى الى ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، و لا ضعة امرى الى ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما؛(١٣) همانا شرافت و آبروى کسى باعث نشود که کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشمارى ؛ و حقارت و کوچکى کسى موجب نگردد که خدمت پرارج او را کوچک به حساب آورى.

گزینش و انتخاب از وظایف اصلى و مهم مدیر،گزینش و انتخابمنابع انسانى کار آمد براى سازمان است . انتخاب درست و مناسب افراد براى مشاغل مختلف در سازمان ضرورتى انکارناپذیر است ؛ چرا که نیروهاى انسانى بازوان فکرى و اجرایى سازمان ، و رکن مهم دستیابى به اهداف هستند، و موفقیت در انجام دادن وظایف و ماءموریت هاى مورد نظر با استفاده از خدمات افراد شایسته و توانمند امکان پذیر است . بنابراین ، در صورتى که گزینش و انتخاب کارکنان به صورت مناسب انجام نشود و افراد بدون شایستگى و توانمندى برگزیده شوند؛ نه تنها سازمان را در دستیابى به اهداف و انجام دادن وظایف سازمانى یارى نمى دهند؛ بلکه خود به عنوان مانعى بزرگ بر سر راه موفقیت سازمان قرار مى گیرند، و باعث به هدر رفتن فرصت ها و هزینه هاى ارزشمند سازمان مى شوند.

اهمیت گزینش و نقش ویژه نیروهاى انسانى در سازمان تا آن جاست که امام على (ع )شایسته سالارىرا به عنوان رکن اساسى و محور اصلى گزینش مطرح کرد، و معیار انتخاب افراد را تخصص و تعهد آنان مى داند، و از گزینش افراد بر اساس وابستگى هاى کارگزار بودن در حکومت اسلامى ، امانتى است که باید به اهلش سپرده شود، کسانى که شایستگى و توانمندى آن کار را داشته باشند. آن حضرت به مالک اشتر مى فرماید:

فول على امورک خیرهم ؛(١٤) پس کارها را به بهترین آنان واگذار کن.

بهترین ، و شایسته ترین فرد برا احراز مشاغل مختلف از نگاه امام على (ع )، کسى است که از یک سو تخصص لازم در مورد آن شغل را داشته باشد، و از سویى دیگر از ویژگى هاى مثبتى مثل دیندارى ، پاکى و صلاحیت خانوادگى ، حیا و امانتدارى بهره مند باشد. آن حضرت در این مورد مى فرماید:

و توخ منهم اهل التجربة و الحیاء، من اءهل البیوتات الصالحة و القدم فى الاسلام؛(١٥) از میان آن ها افرادى را که اهل تجربه ، و حیا و پاکدامنى ، و از خانواده هاى شایسته بوده ، و در اسلام پیشگام ترند، انتخاب کن.

بر اساس توصیه هاى مؤ کد امام على (ع ) مدیران و مسئولان نظام اسلامى حق ندارند که مشاغل دولتى را بر اساس وابستگى هاى خانوادگى یا سیاسى تقسیم کنند. آن ها مجاز نیستند که امور اجرایى مردم را به کسانى واگذار کنند که اصالت خانوادگى ندارند، و از فضایل و کرامت هاى اخلاقى به دور هستند. همچنین حق ندارند از کسانى که از توانایى ، تخصص ، تقوا و تعهد لازم برخوردار نیستند، در کارها و مشاغل مختلف سازمان ها و نهادهاى نظام اسلامى بهره گیرند؛ زیرا مدیریت و مسئولیت امانت بسیار مهمى است که باید به افراد شایسته و متخصص سپرده شود. کسانى که بدون داشتن شایستگى هاى لازم ، خود را در مقام اداره امور قرار مى دهند، و یا آن هایى که افراد فاقد شایستگى و اهلیت را براى اداره کارها انتخاب مى کنند، خیانت بزرگى مرتکب شده و اسباب نابودى خود و سازمان را فراهم مى آورند.

اطرافیان اطرافیان و نزدیکان مدیران مسئولان سازمان هاکسانى هستند که رابطه بیش ترى با آنان دارند و بین آن ها رابطه دوستى یا خویشاوندى برقرار است . در داخل سازمان نیز برخى افراد رابطه بیش تر و نزدیک ترى با مدیر پیدا کرده و بین آن ها دوستى و ارتباطهاى نزدیک به وجود مى آید. علاوه بر این دو دسته ، بیرون از سازمان نیز افرادى وجود دارند که به مرور زمان آشنایى ، دوستى و یا خویشاوندى با مدیران و مسئولان سازمان بر قرار مى کنند. این ارتباطهاى ویژه باعث مى شود که توقعات و انتظارات خاصى در این افراد به وجود آید، در نتیجه آنان خود را متمایز از دیگران دانسته و حقوق و امتیازات خاصى براى خود قائل شوند.

اطرافیان مدیر، یعنى کسانى که به نحوى ارتباط نزدیکى با مدیر داشته و مى توانند به راحتى با مدیر ارتباط برقرار کرده و در جلسات خصوصى او شرکت کنند؛ و یا با او رفت و آمد داشته باشند، تاءثیر فراوانى در موفقیت یا شکست مدیر دارند. علاوه بر این ها افرادى که به عنوان اطرافیان مدیر شناخته مى شوند، معرف شخصیت مدیر نیز مى باشند. امیر مؤ منان على (ع ) در عهدنامه خود با مالک اشتر، برخى از ویژگى ها و خصوصیات اطرافیان مدیر را مورد توجه قرار داده و مى فرماید:

ان للوالى خاصة و بطانة فیهم استئثار و تطاول و قلة انصاف فى معاملة فاحسم مادة اولئک بقطع اءسباب تلک الاحوال؛(١٦) همانا براى زمامدار، خواص و نزدیکانى است که خودکامه و خودخواه بوده و دست تعدى به سوى مردم دراز مى کنند، و انصاف را رعایت نمى کنند؛ پس ریشه ستم آنان را با قطع کردن موجبات آن ، از بین ببر.

اطرافیان ، اغلب به دلیل ارتباط ویژه با مدیران و مسئولان ، انتظارات خاصى پیدا مى کنند و تلاش مى نمایند از این قرابت و ارتباط خاص ، استفاده کرده و منافع و مزایاى فوق العاده اى براى خود قائل شوند، و با استفاده از موقعیت و جایگاه ویژه خویش از امکانات و منافع سازمان و کشور به نفع شخص ‍ خود بهره بردارى نمایند؛ همان چیزى که امروزه بهرانت خوارىتعبیر مى شود. بسیار دیده مى شود که نزدیکان و اطرافیان مدیر علاوه بر رانت خوارى و استفاده غیر مجاز از منافع و امکانات سازمان ، حقوق دیگران را پایمال مى کنند و هیچ واهمه اى به خود راه نمى دهند؛ چرا که ارتباط و خویشاوندى با مدیر را چتر حمایتى و حاشیه امنیتى و نوعى مصونیت براى خود احساس کرده و مى دانند که معمولا از آنان بازخواست نمى شود؛ حتى چنانچه مورد بازخواست قرار بگیرند، از آنان دفاع خواهد شد.

امام على (ع ) به مالک اشتر توصیه مى کند که مراقب اطرافیان باشد، و امتیاز ویژه اى در اختیار آنان قرار ندهد.

ولا تقطعن لاءحد من حاشیتک و حامتک قطیعة و لا یطمعن منک قى اعتقاد عقدة تضر بمن یلیها من الناس ... فیکون مهنا ذلک لهم دونک و عیبه علیک فى الدنیا و الاخرة؛(١٧) به هیچ یک از اطرافیان و بستگان خود زمینى از اراضى مسلمانان واگذار مکن ؛ و نباید انتظار داشته باشند با آنان قراردادى منعقد سازى که مایه ضرر سایر مردم باشد... که در این صورت سودش براى آن هاست و عیب و ننگ آن در دنیا و آخرت براى تو.

بر این اساس ، رفتار مدیر باید به گونه اى باشد که اطرافیان در او طمع نکرده و انتظار نداشته باشند که وى به نفع آن ها و به ضرر دیگران کارى انجام دهد. به سخن دیگر، مدیر باید با سیره عملى خود از انتظارات ذو طمع هاى بى جا و بى مورد نزدیکان و اطرافیان پیشگیرى نماید، و اصولا شیوه مدیریتى او به گونه اى باشد که در آنان چنین توقعاتى ایجاد نگردد.

اطلاعات اطلاعاتدر هر سازمان ، از منابع با ارزش ، و داراى اهمیت ویژه اى است . میزان موفقیت و اثر بخشى سازمان ها و مدیران آن ها در فعالیت هاى مختلف ، از جمله تصمیم گیرى ، تعیین خط مشى ، برنامه ریزى ، نظارت و کنترل ، به توانایى آنان در جمع آورى اطلاعات و سازماندهى ، توزیع ، پردازش و کنترل آن ها بستگى زیادى دارد. از این رهگذر آنان مى توانند در برابر محیط بسیار پیچیده و متغیر، و نیز در برابر عوامل تاءثیر گذار محیطى ، اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آورده و در اختیار مدیران و مسئولان بخش هاى گوناگون قرار دهند.

گرد آورى اطلاعات و کسب اخباردر مسائل مختلف ، از اهمیت و جایگاه ویژه اى در مدیریت حضرت على (ع ) برخوردار بود. آن حضرت همواره بر کسب اخبار و جمع آورى اطلاعات ، نیروها و ماءموران ویژه اى را به صورت ناشناس به نقاط مختلف مى فرستاد، تا اطلاعات و اخبار لازم را از عملکرد کارگزاران ، امنیت داخلى و تحرکات نظامى جمع آورى کنند و در اختیار آن حضرت قرار دهند.

ادله و متون تاریخى موجود نشان مى دهند که حکومت امام على (ع ) از وجود تشکیلاتى کارآمد و دقیق برخوردار بوده است . یکى از این ادله ، نامه هایى است که آن حضرت به کارگزاران خویش نوشته است . دقت در این برنامه ها این حقیقت را نشان مى دهد که ایشان همواره عده اى را به عنوان ماءمور اطلاعاتى در نقاط مختلف معین مى کرد تا اطلاعات لازم را جمع آورى نموده و در اختیار ایشان قرار دهند. از جمله این نامه ها، نامه اى است که به یکى از کارگزاران خویش نوشته است ؛ بخشى از آن نامه چنین است :

فاذا انت فیما رقى الى عنک لاتدع لهواک انقیادا ولا تبقى لآخرتک عتادا...؛(١٨) حال به من خبر دادند که تو در پیروى از هوا و هوس ‍ فرو گذار نمى کنى و براى آخرتت چیزى باقى نمى گذارى.

مشورت و نظر خواهى با توجه به وسعت موضوعات و پیچیدگى مسائل و نیز گستردگى اطلاعات ، مدیر به تنهایى قادر به بررسى و شناخت همه مسائل و به دست آوردن همه اطلاعات لازم در مورد یک مساءله و شناسایى جوانب مختلف آن نیست ؛ در نتیجه نمى توان تصمیم گیرى منطقى و درستى را از او انتظار داشت .

مشورت و نظر خواهىاز دیگران ، به منظور دستیابى به اهداف سازمان از مسائلى است که امام على (ع ) بر اهمیت و ضرورت آن تاکید کرده و در برخى از سخنان خویش ضرورت آن را متذکر شده و از استبداد و خودراءیى به شدت نهى کرده است . آن حضرت مى فرماید:

من استبد براءیه هلک و من شاور الرجال شارکها فى عقولها؛(١٩) کسى که استبداد در راءى داشته باشد هلاک شود؛ و کسى که با مردان (با تجربه ) به مشورت نشیند در عقل هاى آن ها شریک شود.

امیر مؤ منان (ع ) به منظور تبیین جایگاه مشورت ، آثار و فواید متعدد نظر خواهى از دیگران را مطرح کرده است که برخى از آن ها عبارتند از: بهره بردارى از درخشش افکار دیگران ، جلوگیرى از نابودى ، شناسایى خطاها، دستیابى به راه کارهاى مناسب و پیشگیرى از پشیمانى .

بدیهى است که نظر خواهى از هر کس نمى تواند مفید و واجد موفقیت باشد. بر این اساس ، امام على (ع ) ویژگى ها و خصوصیات زیرا را به عنوان شرایط کسى که قرار است طرف مشورت قرار گیرد، مطرح کرده است :

خداترسى ، خردمندى و عقل ، داشتن تجربه و تخصص در موضوع مورد مشورت ، راستگویى و پرهیز از دروغ ، بخیل نبودن ، داشتن شجاعت ، و حریص نبودن .

حضرت على (ع ) با وجود آن که از اندیشه کامل خدادادى بهره مند بود، به طورى که این موهبت الهى ، ایشان را از مشورت و نظر خواهى بى نیاز مى کرد؛ ولى با این حال ، در کارهاى مختلف با دیگران به رایزنى و مشورت مى پرداخت .

ذکر این نکته ضرورى است که مشورت و رایزنى با دیگران بدان معنا نیست که تصمیم گیرى الزاما باید طبق نظر افرادى صورت پذیرد که با آنان مشورت مى شود.

امام على (ع ) خطاب به ابن عباس ، یکى از مشاوران خود، مى فرماید

لک اءن تشیر على واءرى فان عصیتک فاطعنى؛ تو حق دارى که نظر مشورتى خود را به من بگویى و من روى آن مى اندیشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تو تصمیم گرفتم ، باید از من اطاعت کنى.

استفاده از تجربه استفاده و بهره گیرى مناسب از تجاربمى تواند بسیار ارزشمند را در اختیار مدیران قرار دهد تا از این تجربه ها در تصمیم گیرى هاى خود استفاده کند. بى تردید هرگاه کسى از تجربه ها و یافته هاى خود و دیگران به صورت صحیح و مناسب بهره گیرد، میزان اشتباه در تصمیم گیرى هاى او کاهش ‍ یافته و تصمیمات وى از ارزش و اعتبار بیش ترى برخوردار خواهند شد.

امام على (ع ) ضمن تاکید بر حفظ تجربه ها و استفاده بهینه از آن ها، یکى از آثار مثبت آن را موفقیت در دستیابى به اهداف مورد نظر ذکر کرده و مى فرماید:

من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛ آن کس که تجربه ها را حفظ کند (و بموقع از آن ها بهره گیرد) کارهایش به نتیجه صحیح رسد.

در روایات دیگرى از امام على (ع ) به این نکته نیز اشاره شده است که میزان تجربه هر فرد بر قوت و اثر بخشى کارهاى او تاءثیر فراوانى دارد؛ زیرا در این صورت دست انسان در انتخاب بهترین و مناسب ترین راه حل ها و گزینه باز است و ضریب اشتباهات به نحو محسوسى پایین خواهد آمد.

امام على (ع ) در این باره مى فرماید:

ثمرة التجربة حسن الاختیار؛(٢٠) ثمره تجربه ، گزینش نیکو است.

اصولا به هر میزان که اندوخته تجربه فرد بیش تر باشد، توانمندى وى در شناخت مسائل مختلف ، و پیدا کردن راه حل مناسب براى حل مشکلات بیش تر، و در نتیجه راءى و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود.

حضرت على (ع ) فرمود:

راءى الرجل على قدر تجربته ؛(٢١) اندیشه و نظر هر فرد به اندازه تجربه او است.

توکل توکلیکى از مباحث اساسى در مدیریت اسلامى است که در روایات نقل شده از امام على (ع ) نیز مورد تاءکید قرار گرفته است . توکل عبارت است از:اعتماد و اتکا بر خداوند متعال در تمام کارها، تکیه بر اراده او با اعتقاد به این که پروردگار عالم ، آفریننده سبب ها، و مسلط بر همه آن هاست ؛ و سبب ها با اراده او در سببیت کامل مى شوند و تاءثیر مى گذارند.

توکل به عنوان یکى از عوامل ارزشى ، در همه مسائل مدیریتى تاءثیر گذار است ؛ ولى تاءثیر آن در تصمیم گیرى ، نمود و بروز بیش ترى دارد.

توکل بر خداوند متعال هنگام تصمیم گیرى ، به ویژه در مورد کارهاى مهم - که ممکن است عواقب و پیامدهاى زیادى داشته ، و باصطلاح از درجه خطر پذیرى بالایى برخوردار باشد - مى تواند شخص را در اتخاذ تصمیم مناسب و معقول یارى ، و به انسان کمک کند که بر اضطراب ، ترس و دو دلى غلبه نماید.

توکل ، یکى از عوامل تاءثیرگذار بر اراده فرد است ، و هیچ ابزارى کار آمدى مانند توکل و اعتماد به خداوند متعال نمى تواند اراده او را محکم و استوار کند، و اسباب توفیق او را فراهم سازد.

امیر مؤ منان على (ع ) در یکى از سخنان خود مى فرماید:

اصل قوة القلب التوکل على الله ؛(٢٢) اساس قوت قلب ، توکل بر خداوند است.

توکل ، رمز اصلى بهره مندى انسان از امدادهاى غیبى است ؛ و آن گاه که انسان در کارها بر خداوند متعال تکیه مى کند، خداوند نیز درهاى رحمت خود را به روى او مى گشاید، و امدادهاى غیبى خویش را به یارى او مى فرستد.

امام على (ع ) مى فرماید:

من تو کل علیه کفاه ؛(٢٣) هر کس که بر او (خداوند متعال ) توکل کند، خداوند او را کفایت کند.

نکته مهم این است که توکل و اعتماد بر خداوند متعال به معناى بى اعتنایى به علل و اسباب مادى نبوده ، و بدان معنا نیست که انسان از تهیه کردن مقدمات و فراهم آوردن علل و اسباب مادى براى انجام دادن کار غفلت کرده و تصور کند که وسایل مادى و ظاهرى ، در رسیدن به هدف سبیبت ندارند؛ بلکه توکل به این معناست که انسان توجه اصلى خویش را به خداوند متعال - که حقیقت هستى و سبب اصلى است - معطوف کند؛ و در عین حال از ابراز مادى نیز استفاده نماید. شاهد این ادعا حکایت مرد اعرابى است که شتر خود را رها کرد و گفت :به خدا توکل کردم.

پیامبر گرامى اسلام (ص ) در جواب او فرمود:

اعقلها و توکل ؛ زانوى شتر را ببند و (آن گاه ) توکل کن.(٢٤)

انحصارطلبى و امتیاز خواهى مدیران و مسئولان سازمان ها، به خاطر موقعیت خود، به اموال و امکانات فراوانى دسترسى دارند و طبعا منابع گوناگون مالى و اعتبارى در اختیار آن ها مى باشد. این امکان مى تواند زمینه ساز فساد و امتیاز طلبى و استفاده غیر مجاز از منابع عمومى گردد. بنابراین ، مدیران بایستى دقت کنند که در زمان مسئولیت خود گرفتار این فساد نشوند. بدین منظور نه تنها باید از اختصاص دادن اموال و امکانات عمومى به خویش پرهیز کنند؛ که تلاش ‍ نمایند زمینه هر گونه امتیاز خواهى و بهره بردارى غیر مجاز از امکانات را از جانب اطرافیان ، خویشاوندان و دوستان از بین برده و اجازه ندهند که کارکنان نیز از اموال عمومى و امکانات همگانى در جهت منافع خصوصى و شخصى بهره بردارى نمایند.

امیر مؤ منان (ع ) به کارگزاران خویش همواره این نکته را یاد آورى مى نمود و به شیوه هاى گوناگون مختلف ، آنان را ازاستیثاروامتیاز خواهىبرحذر مى داشت . آن حضرت در بخشى از عهدنامه خود به مالک اشتر مى فرماید:

ایاک و الاستئثار بما الناس فیه اءسوة؛(٢٥) از امتیاز خواهى و اختصاص دادن چیزى که (بهره ) مردم در آن یکسان است ، بپرهیز.

امام على (ع ) کارگزاران خویش را از امتیاز طلبى بر حذر مى داشت و به آنان اجازه نمى داد که براى خود یا خویشان و اطرافیان خویش امتیاز ویژه در نظر بگیرند. و به مدیران این نکته را یاد آورى مى فرمود که آنان امانتدارند و باید در مقابل او و مردم پاسخگو باشند. توصیه آن حضرت در این خصوص ، بر رفتار خویش در حکومتدارى مبتنى است ، که از هر گونه امتیاز و استیثار پرهیز مى نمود. آن حضرت وقتى وارد عراق شد، به مردم فرمود:

دخلت بلادکم باءشمالى هذه و رحلتى و راحلتى ها هى ، فان انا خرجت من بلادکم بغیر ما دخلت فاتنى من الخائنین؛(٢٦) من با این جامه ها و این بار و بنه به سرزمین شما آمدم ؛ حال اگر از سرزمین شما با چیزى جز آنچه با آن آمدم بیرون بروم ، از خیانتکارانم.

امام على (ع ) در خصوص استیثار و امتیاز خواهى کارگزاران بسیار حساس ‍ بود و در این مورد به هیچ وجه اجازه نمى داد که با مردم رفتار خود کامانه داشته باشند، امتیاز طلبى کنند، و چیزى از اموال و دارایى هاى مردم را به خود یا بستگان و نزدیکان خویش اختصاص دهند؛ لذا به محض دریافت گزارشى مبنى بر امتیاز طلبى یکى از کارگزاران ، براى از بین بردن آن اقدام مى کرد.

زمانى که یکى از کارگزاران آن حضرت دست تعدى به اموال مردم گشود، امام على (ع ) طى نامه اى به او نوشت :

فاتق الله وارد الى هولاء القوم الموالهم ، فانک ان لم تفعل ثم امکننى الله منک لاعذرن الى الله فیک و لاضربتک بسیفى الذى ما ضربت به احدا الا دخل النار؛(٢٧) پس ، از خدا بترس و اموال این مردم را به آنان باز گردان که اگر این کار را نکنى و خدا تو را در اختیار من قرار دهد وظیفه ام را در برابر خدا نسبت به تو انجام خواهم داد و با این شمشیرم که هیچ کس را با آن نزدم مگر این که داخل جهنم شد، بر تو خواهم زد.

صرفه جویى در اموال عمومى در سازمان ها، بویژه سازمان هاى دولتى یا عمومى ، بخشى از اموال و امکانات دولتى و عمومى در اختیار مدیران و مسئولان سازمان قرار دارد تا از آن ها در موارد معین و مشخص و یا مواردى که نیاز و ضرورت احساس ‍ مى شود، بر اساس اختیارات قانونى و یا طبق تشخیص آنان بهره بردارى شده و مورد استفاده قرار گیرند. درست است که صرفه جویى و جلوگیرى از اسراف باید به عنوان یک اصل اسلامى در زندگى خصوصى نیز مورد توجه قرار گیرد؛ لیکن در مورد اموال عمومى و بیت المال ، تاءکید بیش ترى به رعایت آن شده است .

امام على (ع ) به کارگزاران خویش مؤ کدا سفارش مى کرد که در مصرف بیت المال نهایت دقت و صرفه جویى را مراعات کرده و از اسراف و ریخت و پاش به شدت بپرهیزند.

تنها به یک نمونه که در خصوصى نگارش نامه هاست ، اشاره مى کنیم :

ادقوا اقلامکم ، و قاربوا بین سطورکم ، و احذفوا عنى فضولکم ، و اقصدوا قصد المعانى ، و ایاکم و الاکثار، فان اموال المسلمین لاتحمل الاضرار؛(٢٨) قلم هایتان را تیز کنید، و سطرهایتان را نزدیک هم بنویسید، از زیاده نویسى بپرهیزید، منظورتان را کوتاه تر بیان کنید. مبادا زیاده نویسى و پرحرفى نمایید؛ زیرا اموال مسلمانان زیانى را بر نمى تابد!.

امام على (ع ) پیش از سفارش دیگران به صرفه جویى در بیت المال ، و بیش ‍ از همه کسانى که مخاطب آن حضرت هستند، خود در مصرف بیت المال دقیق بود، و از هر گونه اسراف پرهیز مى کرد. صرفه جویى آن حضرت در بیت المال مسلمانان به حدى است که حاضر نشد براى پاسخگویى به کسانى که شب هنگام براى کار خصوصى به او مراجعه کرده بودند، از نور چراغ بیت المال استفاده کند. در منابع تاریخى نقل شده است که شبى طلحه و زبیر براى پاره اى از مسائل شخصى خود، خدمت امام على (ع ) رسیدند. امام در آن حال مشغول رسیدگى به امور بیت المال بود. وقتى آن دو وارد شدند، آن بزرگوار چراغ بیت المال را خاموش کرد و فرمود تا از خانه اش چراغ دیگرى بیاورند! و حاضر نشد تنها چند دقیقه از نور چراغ بیت المال براى مسائل شخصى استفاده شود.(٢٩)

البته شاید عده اى کج فهم ، در بعضى از مسائل فرعى و جزئى ، نسبت به مصرف بیت المال وسواس به خرج دهند؛ لیکن در مسائل بزرگ و کلان ، دست به تعدى و اسراف بزنند! بدون شک آنچه مورد سفارش امام على (ع ) است ، دقت و صرفه جویى در همه مسائل (خرد و کلان ) مى باشد؛ و شاید هدف اصلى ایشان از دقت در موارد جزیى نیز این باشد که روحیه دقت و صرفه جویى در کارگزاران تقویت گردد و از اسراف و ریخت و پاش ‍ در اموال عمومى ، به ویژه در سطوح گسترده اجتناب شود.

آینده نگرى آینده نگرىودور اندیشىیکى از شرایط مدیریت خردمندانه و منطقى است ، و مدیریت بدون توجه به این نکته مهم نمى تواند سازمان را به سر منزل مقصود برساند. قبل از اقدام به هر کار باید جوانب و زوایاى مختلف آن مورد بررسى قرار گرفته و پیامدهاى احتمالى آن پیش بینى شود. مدیرانى که قبل از اقدامات عملى ، با آینده نگرى ، زوایاى مختلف مساءله را بررسى کرده و امکانات و مقدمات لازم را پیش بینى مى کنند، تصمیمات استوارترى مى گیرند و میزان موفقیت و اثر بخشى خود را افزایش مى دهند.

ضرورت آینده نگرى ، مساءله اى عقلى است و هر انسان خردمندى آن را باور دارد؛ زیرا آینده نگرى یکى از شرایط انجام دادن درست و منطقى کار است و پیامدهاى احتمالى هر کارى ، در صورتى قابل جبران خواهد بود که قبل از اقدام ، توجه کافى به آن شده ، و پیش بینى هاى لازم صورت گرفته باشد. امام على (ع ) دوراندیشى و آینده نگرى را نشانه خردمندى دانسته و عاقل ترین انسان را فردى مى داند که آینده نگرى بیش ترى داشته باشد.

آن حضرت مى فرماید:

اعقل الناس انظرهم فى العواقب ؛(٣٠) خردمندترین مردم ، عاقبت اندیش ترین آن هاست.

فعالیت ها و اقدامات مدیران در سازمان ، پیامدهایى دارد که بسا براى سازمان چندان مطلوب نباشد. بنابراین ، مدیران و مسئولان باید آینده را به خوبى بشناسند و آثار و پیامدهاى احتمالى اقدامات خود را پیش بینى نمایند، تا بتوانند از عواقب نامطلوب آن در امان بمانند. از این رو، امام على (ع ) یکى از دلایل ضرورت آینده نگرى را، مصون ماندن از مشکلات دانسته و مى فرماید:

من نظر فى العواقب سلم من النوائب ؛(٣١) کسى که در عواقب کار بیندیشد، از گرفتارى ها در امان باشد.

پرهیز از شتابزدگى و سستى انجام دادن کارها خصوصا کارهاى کلان و زیربنایى ، نیازمند وجود مقدمات و زمینه سازى متناسب است ؛ به طورى که اگر مقدمات و زمینه هاى لازم به وجود نیامده باشد، نمى توان به آن کار اقدام کرد؛ و در صورت اقدام نیز معمولا نمى توان به نتیجه مطلوب رسید. انجام دادن کارها پیش از فراهم آوردن مقدمات لازم و قبل از زمینه سازى ، معقول و منطقى نبوده و بعید نیست که فرد یا سازمان را با مشکلات بسیارى روبه رو سازد، و خسارات فراوانى به وجود آورد.

همان گونه کهشتابزدگىدر کارها مطلوب نیست ، و براى نظام مدیریتى مشکل آفرین است ،سستى و کوتاهىدر کارها نیز مطلوب نبوده و چه بسا فرصت ها و امکانات را به هدر دهد و خسارات بسیارى به جاى گذارد. بنابراین ، مدیران باید هم از شتابزدگى و عجله بپرهیزند و قبل از فراهم شدن مقدمات و اسباب لازم ، به انجام دادن کارى اقدام نکنند، و هم به هنگام آماده شدن زمینه ها و مقدمات ، سستى نکنند و فرصت را از دست ندهند.

امام على (ع ) این مساءله را به مالک اشتر تذکر داده و مى فرماید:

ایاک و العجلة بالاءمور قبل اءوانها و التسقط فیها عند امکانها، او اللجاجة فیها اذا تنکرت او الوهن عنها اذا استوضحت ، فضع کل اءمر موضعه و اءوقع کل اءمر موقعه؛(٣٢) بپرهیز از شتاب در انجام دادن کارها قبل از رسیدن وقتشان ؛ و سستى و اهمال در کارها آن گاه که انجام دادن کارى ممکن است ؛ و از لجاجت در امورى که مبهم است ؛ و ضعف و سستى در امورى که روشن است . پس هر کارى را در جاى خودش قرار بده ، و هر کارى را در وقت خود انجام ده.

بهره مندى از عقل ، و خردمندى اقتضا مى کند که انسان هیچ کارى را شتابزده و نسنجیده انجام ندهد. بنابراین ، مدیران عاقل و خردمند هرگز نسنجیده عمل نمى کنند و گرفتار شتابزدگى در عمل نمى شوند؛ چرا که مى دانند لازمه مدیریت صحیح و منطقى ، این است که قبل از انجام دادن هر کار جوانب و زوایاى مختلف آن به درستى تبیین و بررسى گردد، تا کارها به صورت ناپخته و نادرست انجام نگیرد؛ زیرا کارهاى شتابزده و ناپخته ، به ویژه در کارهاى مدیریتى ، مى تواند به شدت آسیب زا باشد، و مشکلات و خسارت هاى بسیارى به وجود آورد.

البته همان گونه که از عجله و شتابزدگى در کارها باید اجتناب کرد، از سستى و اهمال در انجام دادن آنها نیز باید پرهیز نمود؛ چرا که سستى و تاءخیر موجب از دست رفتن فرصت مى شود، و بازگشت فرصت نیز یا ممکن نیست و یا بسیار مشکل است .

قاطعیت قاطعیتو پرهیز از شک و تردید، از لوازم و شرایط اصلى موفقیت مدیریت است . این نکته نقش مهمى در حل و فصل امور و موفقیت سازمان ، در انجام دادن وظایف و ماءموریت هاى خود و دستیابى به اهداف از پیش تعیین شده دارد. درست است که مدیر قبل از تصمیم گیرى و اقدام عملى ، به ویژه در مسائل مهم و حیاتى ، باید تاءمل کند، و به دقت تمام زوایاى آن را نسنجیده و جوانب مختلف آن را مورد بررسى دقیق قرار دهد؛ ولى بعد از بررسى جوانب مختلف قضیه و مشورت با صاحب نظران ،قاطعیت در اتخاذ تصمیمواجراى آننیز ضرورت دارد.

برخى از مدیران در اتخاذ تصمیم و اجراى آن ، بیش از حد تردید مى کنند، و بعد از آماده شدن همه مقدمات و مهیا شدن همه شرایط لازم نیز توانایى و جراءت تصمیم گیرى قاطع را ندارند، و یا در تصمیم گیرى خود دچار اضطراب و دلهره هستند. این وضعیت باعث مى شود که تردید و ابهام و سر در گمى در همه بدنه سازمان سرایت کرده و کارها در زمان مناسب به انجام نرسد؛ و سازمان از انجام دادن وظایف و ماءموریت هاى خود بازمانده و به اهداف مورد نظر نرسد. امام على (ع ) از شک و تردید بى مورد نهى کرده و مى فرماید:

لا تجعلوا علمکم جهلا و یقینکم شکا، اذا علمتم فاعملوا و اذا تیقنتم فاءقدموا؛(٣٣) علم خود را به جهل ، و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید. وقتى دانستید عمل کنید و زمانى که یقین کردید اقدام نمایید.

دقت در برخى از تصمیم گیرى هاى امام على (ع ) نشان مى دهد که آن حضرت همواره سعى مى کرد با در نظر گرفتن همه جوانب ، و دقت در زوایاى مختلف مساءله ، تصمیم منطقى و درستى براى آن اتخاذ کند. آن حضرت زمانى که زوایاى گوناگون قضیه و عواقب و پیامدهاى آن روشن مى شد و موقعیت براى تصمیم گیرى مناسب مى گردید، با قاطعیت کامل تصمیم مى گرفت و اجرا مى کرد، و از سستى و تعلل در اجراى تصمیم خود اجتناب مى ورزید.

تنظیم وقت نظم،برنامه ریزىیکى از عوامل مؤ ثر در موفقیت مدیر است ؛ چرا که مدیر سازمان از سویى کارها و وظایف متعددى بر عهده دارد، و از سوى دیگر وقت او محدود است . بنابراین ، اگر بخواهد به همه کارها رسیدگى کند، و تمام وظایف خود را انجام دهد، اقتضا مى کند که وقت خود را به صورت منطقى تقسیم کند و کارهاى سازمان را طبق زمان بندى مناسب انجام دهد.

بدون توجه به این اصل مهم ، بعید است که مدیر بتواند وظایف و مسئولیت هاى خود را به صورت مناسب و به موقع انجام دهد و موفقیت خود و سازمان را تضمین کند.

امام على (ع ) تنظیم و توزیع وقت را همیشه مورد نظر داشته ، و به کارگزاران خود نیز رعایت این اصل حیاتى را توصیه مى نمود. ایشان در بخشى از عهدنامه خود به مالک اشتر مى فرماید:

و امض لکل یوم عمله فان لکل یوم ما فیه؛(٣٤) کار هر روز را در همان روز انجام بده ؛ زیرا هر روز کارى مخصوص به خود دارد.

امام على (ع ) در این قسمت از عهدنامه ، علاوه بر توصیه مالک به داشتن نظم و زمان بندى مناسب براى انجام دادن کارها، این نکته را به او سفارش ‍ مى کند که از تاءخیر در انجام دادن کارها و واگذاردن کار امروز به فردا بپرهیزد؛ زیرا براى هر روز کارى است غیر از کار روز گذشته و روزهاى آینده نیز در تغییر است . چه بسا تغییر شرایط فردا به گونه اى باشد که به هیچ وجه نتواند کار عقب افتاده امروز را به انجام دهد.

بنابراین ، تنظیم وقت و زمان بندى مناسب براى انجام دادن فعالیت هاى مختلف ، یکى از شرایط اصلى موفقیت مدیر است ، اوست که باید وقت و زمان خود را به تناسب کارها و فعالیت هاى مختلف تقسیم کند، و براى انجام دادن هر یک از کارها، زمان خاصى را در نظر بگیرد، تا با کمبود وقت مواجه نشود و بتواند تمام وظایف و ماءموریت هاى خود را به بهترین شکل انجام دهد، و موفقیت خود، و کارآمدى سازمانش را تضمین کند.

شرح صدر شرح صدربه معناى بهره مندى از ظرفیت وسیع روحى و فکرى ، و تحمل و حوصله فراوان است . این حالت یکى از عوامل و شرایط اصلى مدیریت موفق و کارآمد مى باشد.

مدیرى که سعه صدر و ظرفیت کافى ندارد، نمى تواند امور سازمان را به صورت صحیح و منطقى اداره کند و آن را به سر منزل مقصود رهنمون شود. کسى که مى تواند امور یک مجموعه را به شیوه اى مطلوب اداره کند که تحمل ، ظرفیت ، شکیبایى و حوصله کافى داشته باشد و از کم ظرفیتى ، تنگ نظرى و نابردبارى بپرهیزد.

امیر مؤ منان على (ع ) سعه صدر را وسیله و ابزار لازم براى اداره امور دانسته و مى فرماید:

آلة الریاسة سعة الصدر؛(٣٥) وسیله و ابزار ریاست (و مدیریت )، سعه صدر است.

سازمان ها همواره با مشکلات ، سختى ها و مسائل مختلفى روبه رو هستند، که مدیران بایستى به صورت منطقى و صحیح براى برطرف کردن آن ها اقدام کنند. کسى مى تواند در مقابل مشکلات و سختى ها به راه حلى منطقى دست یابد که از توانایى ، صبر، حوصله و مقاومت لازم برخوردار باشد؛ و این صفات همان چیزى است که شکل کلى آن راسعه صدرمى نامیم .

ذکر این نکته لازم است که هر اندازه دامنه مدیریت فرد وسیع و گسترده باشد، به سعه صدر، ظرفیت و حوصله بیش ترى نیاز دارد.

امام على (ع ) کارگزاران خود را به سعه صدر و داشتن ظرفیت بالا و صبر و حوصله سفارش مى نمود و به آنان توصیه مى فرمود که نسبت به خواسته ها و نیازهاى مردم توجه داشته باشند؛ و با حوصله و تحمل به حل مشکلات و تاءمین خواسته ها و نیازهاى آنان همت گمارند و در این زمینه به هیچ وجه خود را طلبکار مردم ندانند؛ بلکه خود را خدمتگزار و در این زمینه به هیچ وجه خود را طلبکار مدم ندانند؛ بلکه خود را خدمتگزار آنان دانسته و با حلم و بردبارى براى خدمت بیش تر به مردم تلاش کنند.

امیر مؤ منان على (ع ) نه تنها کارگزاران خویش را به سعه صدر توصیه مى کرد، که خود بیش از آنان سعه صدر و بردبارى داشت ؛ و زمانى که مدیریت جامعه اسلامى را بر عهده گرفت ، با عموم مردم حتى با کسانى که با آن حضرت مخالف بودند، با سعه صدر، گشاده نظرى ، عطوفت و حلم و بردبارى برخورد کرد، و از هر گونه تنگ نظرى ، کم ظرفیتى و نابردبارى پرهیز نمود.

رفق و مدارا موفقیت سازمان آن گاه امکان پذیر است که پیوندى صمیمى و مناسب میان مدیران و کارکنان برقرار باشد، پیوندى که موجب همراهى و همیارى کارکنان شود. هیچ عاملى مثلرفقومدارنمى تواند پیوندى اصیل و عمیق میان مدیران و کارکنان ایجاد کند، و همراهى آنان را تضمین نماید. مدیران جز با نرمى و ملایمت نمى توانند فاصله هاى میان خود و کارکنان را بر دارند، در اعماق دل آنان نفوذ، و آنان را با خود همراه نمایند.

خداوند متعال این نکته مهم را به پیامبر خود (ص ) گوشزد کرد و فرمود:

فبما رحمة من الله لنت لهم ولو کنت فظا غلیظ القلب النفضوا من حولک؛(٣٦) به واسطه رحمت الهى ، نسبت به آنان نرم شدى ؛ که اگر تندخوى و سخت دل بودى ، از اطرافت پراکنده مى شدند.

امیر مؤ منان (ع ) رفق و مدارا و مهربانى را مبناى اصلى مدیریت و حکومت خویش قرار داده بود و به کارگزاران خود نیز همواره توصیه مى کرد که در اداره امور جامعه و تعامل با مردم ، اصل رفق و مدارا و مهربانى را ملاک عمل قرار دهند، و حتى الامکان از برخورد شدید و تند بپرهیزند. ایشان در نامه اى به یکى از کارگزاران خویش مى فرماید:

و اءرفق ما کان ارفق و اعتزم بالشدة حین لا تغنى عنک الا الشدة واخفض ‍ للرعیة جناحک وابسط لهم وجهک و اءلن لهم جانبک؛(٣٧) در آن جا که مدارا کردن بهتر است مدارا کن ؛ اما آن جا که جز با شدت عمل کارها پیش نمى رود، شدت عمل به خرج دهد و پر و بال (تواضع ) خود را براى مردم بگستر و با چهره گشاد با آنان رو به رو شو، و نرمخویى با آنان را نصب العین خود قرار ده.

ضرورت و جایگاه ویژه مدارا و مهربانى در نگاه مدیریتى امام على (ع ) تا آن جا است که آن حضرت توجه به مدارا و رفق را حتى هنگامى که برخوردهاى شدید اقتضا مى کند ضرورى دانسته ، و سفارش مى کند که هنگام شدت و سخت گیرى نیز نباید از مهربانى و عطوفت غفلت کرد. ایشان به همان کارگزار خود این گونه سفارش مى کند:

و اخلط الشدة بضغث من اللین ؛(٣٨) شدت و سخت گیرى را با کمى نرمش و مدارا در هم آمیز.

رفق و مدارا باعث برقرارى پیوندى مستحکم و دوستى اى عمیقى میان مدیران و کارکنان سازمان مى شود. در این صورت کارکنان با مدیران همراهى و همکارى صمیمانه کرده و تحقق اهداف سازمان از این رهگذر ممکن مى نماید. بنابراین ، براى مدیران ضرورى است که کارکنان را در جهت دستیابى به اهداف سازمان ، با خود همراه کنند، و سیاست رفق و مدارا در پیش گیرند، و کارهاى خود را بر مبناى رحمت و ملایمت استوار سازند، تا موفقیت سازمان تضمین شود و اهداف و ماءموریت هاى آن جامه عمل پوشد.

مدیران با در پیش گرفتن سیاست مبتنى بر محبت ، و ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان ، مى توانند در دل آن ها نفوذ کنند؛ این کار باعث مى شود که آنان به انتظارات و خواسته هاى مدیر بهتر پاسخ دهند. همچنین اتخاذ شیوه مبتنى بر رفق و محبت مى تواند جلو بسیارى از مخالفت ها و تنش ها را بگیرد، و از مخالفت ها و تنش هاى به وجود آمده بکاهد. امام على (ع ) ضرورت محبت و رفق را به مالک یاد آور شده و مى فرماید:

و اءشعر قلبک الرحمة للرعیة ، و المحبة لهم و اللطف بهم ، و لا تکوعلیهم سبعا ضاریا تغتنم اءکلهم؛(٣٩) قلب خویش را نسبت به رعیت ، مملو از رحمت ، محبت و لطف کن ؛ و همچون حیوان درنده اى مباش که خوردن آن ها را غنیمت شمارى.

تاءمین نیازهاى مالى کارکنان سازمان ها در مقابل خدمات کارکنان حقوق و مزایایى براى آنان در نظر مى گیرند. اگر سازمان بتواندحقوق و مزایاى کافىدر اختیار کارکنان خود قرار دهد، و نیازهاى مادیشان را تاءمین کند، آنان نیز با انگیزه و روحیه بهترى کار مى کنند، و طبعا سعى و تلاش خود را براى دستیابى سازمان به اهداف مورد نظر به کار خواهند گرفت . از دیدگاه امام على (ع ) کارکنان باید از حقوق مادى کافى برخوردار باشند؛ زیرا بهره مندى کارگزاران از در آمد مناسب ، براى پیشگیرى از فساد، و ایجاد زمینه هاى اصلاح امرى ضرورى است .

امام (ع ) در یکى از بندهاى عهدنامه مالک اشتر مى فرماید:

و اءسبغ علیهم الارزاق ؛(٤٠) و بر آنان (کار گزاران حقوق و) روزى را فراوان ساز.

برخوردار بودن کارکنان از حقوق و مزایاى کافى و مناسب ، آثار مناسب ، و آثار مثبت و فواید متعددى براى آنان و نیز براى سازمان به دنبال خواهد داشت . که حضرت (ع ) بعد از توصیه به توسعه در حقوق کارمندان ، برخى از مزایاى آن را یادآورى مى کند و مى فرماید:

فان ذلک قوة لهم على استصلاح اءنفسهم و غنى لهم عن تناول ما تحت اءیدیهم و حجة علیهم ان خالفوا امرک او ثلموا امانتک؛(٤١) همانا این (کار) آن ها را در اصلاح خویش تقویت مى کند، و از دست اندازى در اموالى که زیر دست آن هاست ، بى نیاز مى سازد؛ و حجتى است بر آن ها اگر فرمان تو را نپذیرند و یا در امانت خیانت ورزند.

امام على (ع ) در این قسمت از عهد نامه ، سه دلیل عمده براى پرداخت حقوق مناسب به کارکنان را مورد توجه قرار مى دهد:

١ - در صورتى که کارگزار به اندازه کافى حقوق دریافت کند، و بتواند زندگى خود را اداره کند، مى تواند به اصلاح و خودسازى بپردازد؛ که البته این مهم ، نفع او و منفعت سازمان را به دنبال دارد؛ زیرا کارکنان متعهد و خود ساخته ، بهتر و بیش تر از دیگران کار مى کنند، و وظایف محوله را به شایستگى انجام مى دهند.

٢ - پرداخت حقوق کافى باعث مى شود که کارکنان ، گرفتار فساد اقتصادى و مالى ، مانند رشوه خوار یا اختلاس و سرقت نگردند؛ زیرا این گونه انحرافات اغلب از فشار مادى و کمبود هزینه زندگى فرد تاءمین شود، حاضر نخواهد شد حیثیت و شرف خود را به خاطر چیزى که نیازى به آن نداشته به مخاطره اندازد.

٣ - در صورتى که نیاز مالى کارکنان برآورده شود، مسئولان و مدیران دلیل کافى و قاطع براى برخورد با تخلفات آنان داشته و کارکنان هیچ گونه بهانه اى براى تخلف ، سهل انگارى یا مخالفت ندارند.

دلجویى از کارکنان و رسیدگى به آنان کارکنان سازمان ها و مؤ سسات ، همانند دیگر افراد اجتماع در زندگى روزمره خود با مشکلات و تنگناهایى دست به گریبان خواهند شد که حل و فصل برخى از آن ها نیاز به مساعدت فکرى و مادى دیگران دارد؛ و بى تردید در این گونه موارد انتظار دارند که سازمان و مدیران ، خود را در مشکلات آن ها شریک دانسته و در حل آن مشکلات به آن ها کمک کنند. بنابراین ، گاه شرایطى پیش مى آید که لازم است مدیران نسبت به امور کارکنان و دلجویى از آنان ، و کمک به حل مشکلات آن ها همت گمارند.

توجه و رسیدگى به امور کارکنان ، و دلجویى از آنانتاءثیر شگرفى در روحیه آن ها و افزایش انگیزه آنان براى تلاش و کوشش در جهت دستیابى به اهداف سازمان دارد. وقتى کارکنان احساس کنند که مدیران سازمان قدردان زحمات و تلاش هاى آنان بوده و خود را تنگناها و گرفتارى هاى آن ها شریک مى دانند، با دلگرمى و انگیزه بیش ترى در سازمان کار مى کنند، و حداکثر تلاش خود را براى دستیابى به اهداف و ماءموریت هاى سازمان به کار خواهند گرفت .

حضرت على (ع ) توجه مالک اشتر را به این جلب کرده و مى فرماید:

تفقد من اءمورهم ما یفقد الوالدان من ولدهما؛(٤٢) به کارهاى آنان رسیدگى کن ، همچنان که پدر و مادر به کار فرزندانشان رسیدگى مى کنند.

آن حضرت در این قسمت از عهدنامه ، مالک را موظف به رسیدگى به امور کارگزاران و دلجویى از آنان مى کند، آن طور که پدران و مادران از فرزندان خود دلجویى کرده و به امور آنان رسیدگى مى کنند؛ آن طور که پدران و مادران از فرزندان خود دلجویى کرده و به امور آنان رسیدگى مى کنند؛ چرا که اگر مدیر، به امور کارکنان خود توجه نداشته و از آنان دلجویى نکند، آنان نیز انگیزه خود را از دست مى دهند، و از تلاش و کوشش در انجام وظایف و ماءموریت ها دلسرد خواهند شد.

ارتباط مستقیم با زیردستان هر گاه مدیر بخشى از وقت خود را در هفته یا در روز بهملاقات و ارتباط مستقیم با زیردستاناختصاص دهد، متضمن دو فایده بزرگ است :

اول : مدیر از این طریق مى تواند ازنیازها، مشکلات و گرفتارى هاى زیر دستانخود آگاه شود، و براى حل آن ها در حد توان اقدام کند؛ و بدین وسیله انگیزه و روحیه کارکنان را براى تلاش و کوشش بیش تر تقویت نماید.

دوم : علاوه بر آشنایى با مشکلات کارکنان ، مدیر مى تواند بدین وسیله ازمشکلات سازماننیز آگاهى یافته و با اقدام براى حل و فصل آن ها، موفقیت و پیشرفت سازمان را تضمین نماید.

همان گونه که ارتباط و پیوند مستقیم مدیر با کارکنان مى تواند در حل مشکلات سازمان و کارکنان کارساز باشد و بر میزان موفقیت و پیشرفت سازمان بیفزاید،جدایى و عدم ارتباط مدیر و کارکناننیز مى تواند پیامدهاى ناگوارى به دنبال داشته باشد. فاصله گرفتن مدیران از کارکنان باعث مى شود که آنان از وضع کارکنان و اوضاع سازمان بى اطلاع باشند؛ و در نتیجه ، اظهار نظرها و تصمیم گیرى هاى آنان از اعتبار و دقت لازم برخوردار نباشد؛ چرا که اصولا تصمیم گیرى هر گاه بدون اطلاع از واقعیت هاى آنان از اعتبار و دقت لازم برخوردار نباشد؛ چرا که اصولا تصمیم گیرى هر گاه بدون اطلاع از واقعیت ها باشد، عقلایى و مقبول نخواهد بود، و راه را براى انحراف از اهداف و ماءموریت ها همواره خواهد ساخت .

امام على (ع ) به مالک اشتر دستور مى دهد که با مردمارتباط مستقیمداشته باشد، از نزدیک به حرف ها و نقطه نظرهاى آن ها گوش سپارد و از فاصله گرفتن از آنها بپرهیزد. آن حضرت مى فرماید:

فلاتطولن احتجابک عن رعیتک ؛(٤٣) مبادا به مدت طولانى خود را از مردم دور نگاه دارى !.

عدالت عدالت یکى از صفات خداوند متعال است که پیامبران و اولیاى الهى ، منادیان راستین آن بوده و مردم را براى بر پا داشتن آن دعوت مى کردند. پیامبر گرامى اسلام (ص ) همانند سایر پیامبران ، از سوى خداوند متعال ماءمور شده است که عدالت را در جامعه بر پا دارد. خداوند متعال عدالت را از همه چیز به تقوا و پرهیزکارى نزدیک تر دانسته ، و همه دینداران و مؤ منان را به بر پا داشتن عدالت و انصاف دعوت مى کند، اگر چه این کار به ضرر و زیان خود یا بستگانشان باشد.

خداوند متعال ، عدالت پیشگان و دادگران را دوست دارد؛ و کسى که محبوب خدا باشد. آبشار عنایات الهى بر جانش سرازیر شده و صفات خدایى در وجودش تجلى مى کند. یکى از ویژگى هاى بر جسته ام على (ع ) عدالت بود. آن حضرت در همه کارها حتى در ساده ترین و کوچک ترین امور نیز عدالت را در نظر داشت . عدالت سراسر وجود على (ع ) را فرا گرفته بود؛ از اندیشه ، سخن ، عمل ، حکومت ، مدیریت حضرتش گرفته ؛ تا قضاوت ، مردمدارى و پیوندهاى خانوادگى و اجتماعى او. عدالت امام (ع ) آن قدر دقیق و عمیق بود که مى فرماید:به خدا سوگند اگر هفت اقلیم را با آنچه زیر آن ها است به من دهند تا خدا را نافرمانى کنم و یک پوسته جو را از مورچه اى به ناروا بستانم ، چنین نخواهم کرد.(٤٤)

امام على (ع ) علاوه بر این که خود در تمام جنبه هاى مدیریتى ، حکومتى و... عدالت را پیاده مى کرد، کارگزاران خویش را نیز به این مهم توصیه و سفارش مى نمود؛ در بخش هایى از عهد نامه مالک اشتر، وى را به رعایت دستور داده و مى فرماید:

و لیکن احب الاءمور الیک اوسطها فى الحق واعمها فى العدل؛(٤٥) باید محبوب ترین کارها نزد تو امورى باشد که معتدل ترین آن ها در حق ، و فراگیرترین آن ها در عدالت است.

مدیریت علوی اعتدال و میانه روى اعتدال و میانه روىاز مسائل مهم ، به ویژه در مدیریت و هدایت مجموعه هاى سازمانى است . پرهیز از افراط و تفریط ضرورتى است که بدون توجه به آن نمى توان سازمان را به خوبى اداره کرده و به سوى دستیابى به اهداف از پیش تعیین شده ، رهنمون شد. برنامه هاى دین اسلام بر اصل مهماعتدالاستوار است . هیچ برنامه اى بدون توجه به این اصل و پرهیز از هر گونه تندروى یا کند روى ، به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.

بررسى اجمالى سیره مدیریتى و حکومتى امام على (ع ) مبین آن است که ایشان در تمام مراحل زندگى ، به ویژه در مدیریت جامعه اسلامى همواره به اصل اعتدال و میانه روى پایبند بوده ، و به شدت از افراط و تفریط اجتناب مى کرد. علاوه بر این ، کارگزاران خویش را سفارش مى کرد که کارهاى خود را بر مبناى اصل مهم اعتدال و میانه روى استوار کنند، و هرگز در اداره امور به وادى افراط و تفریط کشیده نشوند.

اصولا اعتدال و میانه روى مساءله اى عقلى است ، و به حکم عقل این نکته دریافت مى شود که بهترین راه انجام دادن کارها، اعتدال و میانه روى است ؛ و هیچ گاه با افراط و تفریط نمى توان کارها را به سامان رساند، و به اهداف دست یافت . بر این اساس ، امام على (ع ) از سویى توصیه به اعتدال کرده و مى فرماید:

علیک بالقصد فى الامور؛(٤٦) در کارها میانه رو و معتدل باش؛ و از دیگر سو افراط و تفریط را نشانه و نتیجه نادانى دانسته و مى فرماید:

لاترى الجاهل الا مفرطا او مفرطا(٤٧) جاهل را نمى بینى مگر این که یا افراط مى کند یا تفریط.

فصل دوم : برنامه ریزى تعریف برنامه ریزى برنامه ریزى، مانند پلى ، زمان حال را به آینده مربوط مى کند. هر کس ‍ مى تواند با برنامه ریزى و تعیین اهداف مورد نظر و پیش بینى راه هاى دستیابى به آن ها، در جهتى صحیح حرکت نموده و به موفقیت لازم دست یابد.

برنامه ریزى ، یکى از ارکان اصلى سازمان ها بوده و ادامه حیات سازمان و دستیابى به نتایج مورد نظر، بدون داشتن برنامه اى مشخص ، غیر ممکن مى نماید. فقدان برنامه ریزى در سازمان با عدم توفیق سازمان و شکست آن در ماءموریت هاى محول شده ملازم است .

نویسندگان و صاحب نظران مدیریت ، هر کدام تعریف خاصى از برنامه ریزى ارائه داده اند.پیتر دراکر(٤٨) یکى از صاحب نظران بنام مدیریت ، برنامه ریزى را این گونه تعریف مى کند:

برنامه ریزى فرایند مستمرى است از تصمیمات استراتژیک با در دست داشتن بهترین اطلاعات ممکن نسبت به آینده . برنامه ریزى سازماندهى منظم تلاش هاى لازم براى انجام این تصمیمات و ارزیابى و نتایج به دست آمده با انتظارات ، از طریق فرایند باز خو مى باشد.(٤٩)

جیمز استونر(٥٠) وادوارد فریمن(٥١) دو تن دیگر از صاحب نظران مدیریت نیز برنامه ریزى را چنین تعریف مى کنند:

برنامه ریزى ، فرایند تعیین اهداف و راه هاى مناسب براى به دست آوردن آن اهدافسیریل هادسن(٥٢) معتقد است که برنامه ریزى عبارت است از:ارائه راه هایى براى عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و در دوره زمانى معلوم باشد.(٥٣)

با تحلیل این تعاریف و تعاریف دیگرى که در مورد برنامه ریزى ارائه شده است ، مى توان دو مطلب مهم را نتیجه گرفت :

نخست آن که ، برنامه ریزى دو رکن اصلى دارد که عبارت است از: تعیین اهداف و پیش بینى راه هاى دستیابى به آن ها.

دوم آن که ، در برنامه ریزى بایستى دو نکته مهم همواره مورد نظر باشد: یکى داشتن دوره زمانى مشخص و دیگر داشتن بودجه و هزینه معین .

بنابراین ، مى توان برنامه ریزى را در یک عبارت مختصر و جامع این گونه تعریف کرد:

برنامه ریزى عبارت است ازتعیین اهداف و پیش بینى راه هاى دستیابى به آن ها در دوره زمانى مشخص و با هزینه معین.

اهمیت و ضرورت برنامه ریزى برنامه ریزىبه عنوان اصلى از اصول اساسى مدیریت ، یکى از وظایف مهم و حیاتى مدیران بوده و نقش بسیار مهمى در موفقیت و پیشرفت سازمان ها، و کارآیى و اثر بخشى مدیران دارد. مدیران همواره تلاش مى کنند تا کارآیى و اثر بخشى خود و سازمان شان را افزایش دهند. بى تردید تلاش آن ها بدون توجه به مساءله برنامه ریزى به نتیجه مطلوب نخواهد رسید؛ چرا که اگر در سازمان برنامه ریزى صورت نگیرد و برنامه هاى صحیح و دقیق طراحى نشود، بدین معناست که اهداف سازمان و نیز راه ها و ابزار مناسب براى دستیابى به آن ها مشخص نشده است ؛ و آن گاه که اهداف سازمان و راه هاى دستیابى به آن ها روشن و مشخص نشده باشد، اثر بخشى و کارآیى به هیچ وجه تحقق نخواهد یافت .

ضرورت برنامه ریزى قبل از دست زدن به هر کار، و اهمیت ویژه آن امرى عقلانى است ؛ و روشن است که اقدام به هر کار، بدون بررسى جوانب مختلف و برنامه ریزى براى آن ، نشان دهنده نقصان عقل و یا عدم بهره گیرى صحیح و مناسب از این نعمت بزرگ الهى است .

امام على (ع )، عقلى بودن مساءله برنامه ریزى را مورد تاءکید قرار داده و مى فرماید:

لاعقل کالتدبیر؛(٥٤) هیچ عقلى مثل تدبیر نیست.

هیچ چیز مانند برنامه ریزى نشان دهنده خردمند بودن فرد نیست . امام (ع ) در این سخن ، برنامه ریزى صحیح و مناسب را محکم ترین و روشن ترین دلیل بر خردمندى انسان و کامل بودن عقل او دانسته و در یکى از سخنان گهربار خود، به عقلانى بودن مساءله برنامه ریزى اشاره کرده و مى فرماید:

من العقل مجانبة التبذیر و حسن التدبیر؛(٥٥) دورى از تبذیر و برنامه ریزى خوب ، نشانه خردمندى است.

توجه نکردن به این مساءله مهم و گوش نسپردن به نداى عقل در ضرورت برنامه ریزى قبل از آغاز هر کار، مى تواند پیامدهاى ناگوارى براى سازمان به دنبال داشته باشند؛ و اگر در کارهاى مهم و سرنوشت ساز سازمان نیز این بى توجهى وجود داشته باشد و برنامه ریزى صورت نگیرد، ناکامى ، شکست ، و فرو پاشى سازمان غیر قابل اجتناب خواهد بود.

البته باید توجه داشت که صرف برنامه ریزى ، مطلوب نبوده و موجب موفقیت نمى شود؛ بلکه برنامه اى مى تواند موجبات موفقیت و پیشرفت سازمان را فراهم کند کهاصولى،منطقىومناسب با امکانات و شرایط سازمانطراحى شده باشد.

برنامه ریزى غیر اصولى و نامناسب نه تنها کمکى به ارتقا و پیشرفت سازمان نمى کند؛ بلکه مى تواند موجب شکست ، ناکامى ، و حتى فرو پاشى سازمان شود.

امیر مؤ منان ، على (ع ) در تبیین این نکته مهم مى فرماید:

سوء التدبیر، سبب التدمیر؛(٥٦) بدى (و نامناسب بودن ) برنامه ریزى ، موجب فرو پاشى است.

همچنین آن حضرت ، سوء تدبیر را سبب پیش افتادن نابودى و هلاکت دانسته و مى فرماید:

من ساء تدبیره تعجل تدمیره ؛(٥٧) هر کس که تدبیرش بد باشد، نابودیش زودتر است.

آثار و فواید برنامه ریزى برنامه ریزى علاوه بر این که نقشهدایت کردن و راهنمایىرا در سازمان به عهده دارد، به مدیران سازمان ها این امکان را مى دهد که از منابع و امکانات سازمان به صورت مناسب و بهینه استفاده نمایند. برنامه ریزى مى تواند در تصمیم گیرى درست ، مدیران را یارى داده و با شناسایى به موقع فرصت ها، و عوامل تهدید کننده سازمان ، مدیران را در استفاده صحیح از فرصت ها و مقابله به موقع در برابر تهدیدها کمک کند.

امیر مؤ منان على (ع ) به موارد متعددى از فواید برنامه ریزى و آثار مثبت آن اشاره کرده است که برخى از آن ها را به اختصار توضیح مى دهیم :

١. جلوگیرى از اشتباه و لغزش از فواید مهم برنامه ریزى در سازمان این است که به مدیران کمک مى کند تا در مورد کارهایى که بایستى در سازمان انجام پذیرند،بررسى و مطالعه کافىنموده ؛ جوانب مختلف و آثار و پیامدهاى آن ها را پیش بینى کنند، و بدین وسیله سازمان را از لغزش و اشتباه ، مصون و محفوظ نگه دارند.

لغزش و خطا در سازمان ها زمانى رخ مى دهد که سازمان ها نسبت به کارى که مى خواهند انجام دهند، آگاهى و اطلاعات کافى نداشته و عواقب و سرانجام کار را به درستى پیش بینى نکرده باشند. بنابراین ، برنامه ریزى مانع گرفتار شدن سازمان در لغزش و اشتباه خواهد شد؛ زیرا برنامه ریزى مستلزم آن است که سازمان قبل از اقدام به کار، آن را مورد مطالعه قرار داده باشد؛ آثار و عواقب ناشى از انجام دادن آن ها را پیش بینى کرده و آگاهانه کار را آغاز کند. این مساءله باعث خواهد شد تا سازمان از غلتیدن در لغزش ها و اشتباهات در امان باشد.

این نکته در مدیریت علوى تاءکید شده ، آن جا که امام (ع ) مى فرماید:

التدبیر قبل الفعل یؤ من العثار؛(٥٨) تدبیر و برنامه ریزى قبل از کار، باعث مصونیت از لغزش و خطا است.

٢. افزایش بهره ورى سازمان همواره تلاش مى کند که از منابع و امکانات خود به صورت مناسب و بهینه استفاده کند. محدودیت منابع و امکانات سازمان ، ضرورت این تلاش را دو چندان کرده ، و توجه مدیران سازمان را به این نکته جلب مى کند که باید همواره سعى کنند تا از منابع موجود سازمان به نحو شایسته و مطلوب استفاده نمایند. بدیهى است کهاستفاده بهینه و بهره ورى مناسباز امکانات سازمان ، زمانى میسر خواهد شد که مدیران براى استفاده درست از منابع و امکانات آن ، و تخصیص منابع به بخش هاى مختلف سازمان ، به صورت دقیق و منسجم برنامه ریزى کنند تا بتواند از هدر رفتن منابع و امکانات موجود جلوگیرى نمایند؛ زیرا در سایه برنامه ریزى مؤ ثر و کارآمد است که مى توان از امکانات و توانایى هاى بالفعل و بالقوه سازمان را به درستى شناخته و براى بهره ورى مناسب از آن ها تلاش ‍ نمود.

بنابراین ، برنامه ریزى ، بهره ورى سازمان را افزایش داده و به سازمان و مدیران آن کمک مى کند که از منابع و امکانات موجود به صورت مطلوب و مناسب استفاده کنند و دچار کمبود و فقر منابع و امکانات نشوند.

امیر مؤ منان (ع ) در یکى از بیانات خود، این حقیقت را متذکر شده و مى فرماید:

لافقر مع حسن تدبیر؛(٥٩) با برنامه ریزى نیکو، فقر (و کمبود امکانات ) وجود نخواهد داشت.

از این سخن استفاده مى شود که برنامه ریزى نه تنها از هدر رفتن منابع و امکانات موجود و سازمان جلوگیرى مى کند؛ بلکه باعث مى شود که سازمان ، به جذب امکانات و منابع دیگر بپردازد؛ زیرا هر سازمان علاوه بر منابع موجود و بالفعل خود، منابع بالقوه اى نیز دارد که تنها با برنامه ریزى دقیق و اصولى مى تواند آن ها را به دست آورد، و میزان بهره ورى را تا حد زیادى افزایش دهد.

روشن است که منابع و امکانات ، تاءثیر فراوانى بر کارآیى و اثر بخشى سازمان دارد، و هر چه منابع و امکانات بیش ترى در اختیار سازمان باشد، میزان موفقیت و پیشرفت سازمان نیز افزایش خواهد یافت ؛ لیکن آنچه بیش از وجود منابع و امکانات مى تواند سازمان را یارى رساند، استفاده بهینه و بهره ورى مناسب از امکانات موجود است . این نکته اى است که امام على (ع ) در یکى دیگر از سخنان خود آن را متذکر شده و مى فرماید:

القلیل مع التدبیر اءبقى من الکثیر مع التبذیر؛(٦٠) (امکانات کمى که با تدبیر مورد استفاده قرار گیرد، از (امکانات ) بسیارى که با اسراف همراه باشد ماندگار است.

امیر مؤ منان (ع ) در یکى از سخنان خود، برنامه ریزى صحیح و اصولى را زمینه ساز افزایش امکانات و سود آورى ؛ و سوء تدبیر را موجب از دست رفتن امکانات و سرمایه فراوان دانسته و مى فرماید:

حسن التدبیر ینمى قلیل المال و سوء التدبیر یفنى کثیره؛(٦١) برنامه ریزى خوب ، مال (و امکانات ) کم را افزایش مى دهد، و برنامه ریزى بد اموال (و امکانات ) زیاد را از بین مى برد.

بنابراین ، توجه ویژه مدیران سازمان بایستى به برنامه ریزى مناسب و صحیح براى استفاده بهینه و مناسب از امکانات معطوف باشد، نه به داشتن بیش از حد امکانات و منابع ، و اسراف و زیاده روى در استفاده از آن ها.

٣. مقابله با تهدیدات از جمله و آثار مثبت آینده نگرى و برنامه ریزى ،مقابله با تهدیدهاو عکس العمل مناسب در مقابل آن ها، و نیز در امان ماندن از عواقب و پیامدهاى ناخوشایند آن است .

در بیان امیر مؤ منان على (ع ) این فایده مهم تذکر داده شده است :

بالنظر فى العواقب تؤ من المعاطب؛(٦٢) با نگریستن در پیامدها (ى کارها)، ایمنى از هلاکت ها حاصل مى شود.

برنامه ریزى و آینده نگرى علاوه بر این که سازمان را در استفاده مناسب از فرصت هاى پیش آمده ، کمک مى کند، به سازمان این امکان را مى دهد که براى مقابله درست و خردمندانه با خطراتى که موجودیت و یا اهداف اصلى سازمان را مورد تهدید قرار مى دهد، آمادگى لازم را داشته باشد؛ زیرا از کارهاى مهم و گام هاى اصلى در فرایند برنامه ریزى ، شناسایى درست مشکلات و خطراتى است که احتمالا سازمان را تهدید کرده و براى سازمان خطرساز مى باشند. از این رهگذر سازمان مى تواند به صورت صحیح و اصولى به مقابله با آن ها پرداخته ، و از پیامدهاى ناگوار و ناخوشایندى که ممکن است براى سازمان پیش آید، جلوگیرى کند.

٤. کمک به تصمیم گیرى اثر بخش از دیگر آثار برنامه ریزى و آینده نگرى ،کمک به تصمیم گیرى اثر بخشاست . موفقیت و مؤ ثر بودن تصمیم گیرى به عوامل بسیارى بستگى دارد؛ لیکن یکى از مهم ترین عوامل مؤ ثر در موفقیت تصمیم گیرى ، برنامه ریزى و آینده نگرى قبل از اقدام به تصمیم گیرى است ؛ چرا که عبارت است از:تعیین اهداف سازمانى و پیش بینى راه هاى دستیابى به آن ها.

بدیهى است که دانستن اهداف سازمان و آشنایى با راه هاى به دست آوردن آن ها، ابهامات فرایند تصمیم گیرى را از بین مى برد. در نتیجه تصمیم گیرى آسان تر شده ، و نقاط قوت و ضعف آن شفاف مى شود، و میزان انحرافات ناآگاهانه تصمیم ها از اهداف و سیاست هاى کلى سازمان ، تا حد زیادى کاهش مى یابد.

این مساءله علاوه بر این که بیانگر ارزش و اهمیت خاص برنامه ریزى است ، نشان دهنده رابطه عمیق میان تصمیم گیرى و برنامه ریزى مى باشد.

امیر مؤ منان على (ع ) در تبیین رابطه میان تصمیم گیرى و برنامه ریزى مى فرماید:

اءصل العزم الحزم و ثمرته الظفر؛(٦٣) اساس تصمیم گیرى ، دور اندیشى ؛ و نتیجه آن پیروزى است.

از این کلام امام (ع ) استفاده مى شود که تصمیم گیرى در صورتى موفقیت آمیز و اثر بخش است ، و موفقیت و پیشرفت سازمان را در پى خواهد داشت ، که همگام با برنامه ریزى باشد، و قبل از اتخاذ تصمیم ، دور اندیشى و آینده نگرى هاى لازم نسبت به آن صورت گرفته باشد.

٥. آرامش درونى برنامه ریزى اصولى و صحیح موجباطمینان و آرامش قلبىشده و از بروز بسیارى از ناهنجارهاى رفتارى و آشفتگى ها و اضطراب هاى روحى جلوگیرى مى کند؛ زیرا با برنامه ریزى دقیق است که مى توان ، تمام ابعاد و زوایاى مساءله مورد نظر را بررسى کرد، و با آگاهى کامل و پیش بینى عواقب کار، آرامش و اطمینان قلبى پیدا نمود، و در نتیجه ، اضطراب از چگونگى پیشرفت کار و ترس از تهدیدهاى احتمالى از میان خواهد رفت ، و یا به حداقل ممکن کاهش خواهد یافت .

حضرت على (ع ) یکى از آثار ارزشمند آینده نگرى را همین نکته دانسته و مى فرماید:

النظر فى العواقب تلقیح للقلوب ؛(٦٤) آینده نگرى (و برنامه ریزى ) براى آینده اطمینان و آرامش دل ها را به همراه دارد.

بى تردید، اصلى ترین و حیاتى ترین عناصر سازمان ، نیروهاى انسانى سازمان هستند، و اگر سازمانى براى کارها و رسیدن به اهداف خود داراى برنامه و راه کارهاى مشخصى باشد، نیروهاى انسانى سازمان ، یعنى مدیران و کارکنان ، با آرامش و اطمینان بیش ترى به کار مى پردازند و دچار اضطراب و سر در گمى نمى شوند؛ در نتیجه استمرار فعالیت آن ها با رضایت و اطمینان بیش ترى است ؛ و در این صورت و موفقیت و اثر بخشى سازمان تا حد زیادى افزایش مى یابد.

٦. کمک به حل مشکلات سازمان وجود مشکلات مختلف در سازمان امرى طبیعى بوده ؛ و هر سازمان به تناسب اهداف خود، با مسائل مختلفى رو به رو است . اگر سازمان قبلا مشکلات خود را پیش بینى کرده باشد، و یا هنگام مواجهه با آن ها داراى طرح و برنامه مشخص باشد، میزان موفقیت آن در حل مسائل و مشکلات ، افزایش خواهد یافت . متقابلا اگر سازمان در رویارویى با مشکلات و نیز براى حل و فصل مسائل جارى ، برنامه ریزى اصولى و چاره اندیشى منطقى نداشته باشد، در مشکلات غوطه ور شده و از حل آن ها عاجز و ناتوان خواهد ماند.

امام على (ع ) در تبیین این نکته مى فرماید:

الا و من تورط فى الامور من غیر نظر فى العواقب فقد تعرض لمفدحات النوائب؛(٦٥) همانا کسى که بدون عاقبت اندیشى در کارها وارد شود، قطعا خود را در معرض مصیبت ها و مشکلات سنگین قرار داده است.

بر این اساس ، یکى از مزایاى برنامه ریزى این است که مشکلات آینده سازمان را پیش بینى کرده ، و براى مقابله درست و مناسب با آن ها، راه کارهایى ارائه مى دهد؛ و از گرفتار شدن سازمان در مشکلات سازمانى پیشگیرى مى کند.

٧. مصونیت از پشیمانى از دیگر آثار مثبت برنامه ریزى و آینده نگرى ،مصونیت فرد و سازمان از ندامت و پشیمانىاست .

امیر مؤ منان ، على (ع ) مى فرماید:

التدبیر قبل العمل یؤ من الندم ؛(٦٦) برنامه ریزى قبل از انجام کار، از پشیمانى در امان نگه مى دارد.

اگر قبل از انجام دادن هر کار، جوانب و زوایاى گوناگون آن بررسى شود، و براى انجام درست و منطقى آن برنامه ریزى مناسبى صورت پذیرد، مقصد نهایى مشخص گردد و راه هاى دستیابى به اهداف و نیز امکانات و منابع لازم براى رسیدن به هدف پیش بینى شود؛ احتمال موفقیت و دستیابى به اهداف و مقاصد، افزایش یافته ، میزان خطا و اشتباه کاهش مى یابد؛ و در نتیجه فرد یا سازمان دچار پشیمانى نخواهد شد. متقابلا هر گاه فرد یا سازمان بدون تفکر در ابعاد مختلف کارها و فعالیت هاى خود، اقدامات عملى را شروع ، و خود را مشغول کارهایى نماید که در زوایاى مختلف آن ها بررسى و مطالعه لازم صورت نگرفته ، و آن فعالیت ها در برنامه اى کلى تعریف نشده باشد، بى گمان دچار سر در گمى شده ، در صد خطا و اشتباه آن زیاد مى شود و پشیمانى در نتیجه چنین سهل انگارى هایى دور از انتظار نخواهد بود.

عناصر اصلى برنامه ریزى چنان که گفته شد، برنامه ریزى عبارت است از:تعیین اهداف و پیش ‍ بینى راه هاى دستیابى به آن ها در دوره زمانى مشخص و با هزینه معین. همچنین بیان شد کهتعیین هدفوپیش بینى راه ها و امکانات لازم براى رسیدن به مقصود، دو عناصر اساسى در فرایند برنامه ریزى بوده و نقش مهمى در آن دارند.

پیتر دراکر(٦٧) معتقد است که باید عملکرد یک مدیر با دو معیار اثر بخشى(٦٨) (توانمندى در انتخاب موضوعات و مسائل صحیح و مناسب )؛ و کارآیى(٦٩) (توانایى در انجام دادن کارها به صورت شایسته و مناسب ) مورد ارزیابى و قضاوت قرار گیرد.دراکربر این باور است که از میان این دو معیار، اثر بخشى خیلى مهم تر است ؛ زیرا اگر هدف هاى نادرستى انتخاب شده باشند، با هیچ میزان از کارآیى نمى توان آن را جبران کرد. این دو معیار، همان دو جنبه اساسى برنامه ریزى هستند، یعنىتعیین اهداف درستو سپسانتخاب راه درستبراى دستیابى به این اهداف .(٧٠)

بنابراین ، مى توان گفت که ترسیم هدف ، و پیش بینى و انتخاب راه دستیابى به آن ، دو رکن اصلى برنامه ریزى هستند، و نقش حیاتى در فرایند برنامه ریزى دارند. به منظور آشنایى با زوایاى مختلف این دو مساءله و پى بردن به اهمیت آن ها، در این قسمت ، به صورت مشروح به تبیین آن ها مى پردازیم :

١. تعیین هدف اولین نکته مهم و حیاتى در فرایند برنامه ریزى ،تعیین هدف یا اهدافاست . اهداف ، عنصر اصلى برنامه ریزى بوده و برنامه ها براى دستیابى به آن طراحى و سپس اجرا مى شوند. تمام کارها و وظایف مدیران سازمان ، اعم از برنامه ریزى ، تصمیم گیرى ، سازماندهى و کنترل ، به منظور دستیابى به این اهداف است . پس ، اهداف ، مبناى برنامه ریزى ، و هسته اصلى تمام وظایف و کارهاى مدیران هستند. همچنین اهداف سازمانى به فعالیت ها، تلاش ها و حرکت سازمان جهت داده و آن ها را در مسیر معین و مشخصى رهنمون مى شوند.

برخى از صاحب نظران و نویسندگان مدیریت ،اهدافو نقش آن ها را در سازمان این گونه تبیین مى کنند.اهداف دقیقا مشخص مى کنند که سازمان به کجا مى خواهد برود و چه چیزى را باید به دست آورد. همچنین اهداف به مدیران این امکان را مى دهند تا برنامه هایى را طراحى کنند که به رسالت سازمان را به واقعیت تبدیل کنند.(٧١)

در واقع باید گفت که هدف سازمان ، نوعى وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابى به آن ها را دارد. در این زمینه نقش اصلى مدیریت ارشد سازمان ، تعیین اهداف عالى و استراتژى هاى سازمان ، و ایجاد شرایط و محیطى مناسب براى اجراى این استراتژى ها در جهت رسیدن به اهداف مى باشد. به منظور سنجش اثر بخشى سازمان ، باید هدف هاى مورد نظر سازمان شناسایى ، سپس عملکرد آن سنجیده و ارزیابى شود؛ زیرا اثر بخشى سازمان عبارت است از درجه یا میزانى که سازمان به هدف هاى مورد نظر خود نزدیک مى شود. بنابراین ، همه سازمان ها باید در مرحله اى از زمان تعیین کنند که تا چه اندازه در جهت رسیدن به اهدافشان عمل کرده و تا چه میزان به موفقیت دست یافته اند.

از روش هاى شناخته شده در تعیین اهداف سازمانى که از دهه ١٩٥٠ میلادى تاکنون از آن استفاده شده ،مدیریت بر مبناى هدف(٧٢) است ، کهپیتر دراکر(٧٣) آن را طراحى کرده است . این روش مدیریت بر اساس فلسفهمشارکت کارکناناستوار است . مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلى آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین ، مدیریت بر مبناى هدف ، به تشخیص ‍ بسیار خوب و روشن ، و برقرارى ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد.

روش مدیریت بر مبناى هدف ، عملا نیز بر این نکته تاءکید دارد که هر قدر سازمان ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک تر باشند، اثر بخش تر هستند.

اگر هدف هاى سازمان مشخص نشود، مسیر حرکت سازمان روشن نخواهد شد، و زمانى که مسیر حرکت سازمان و جهت فعالیت هاى آن مشخص ‍ نباشد، ابهام و سر در گمى سازمان فرا گرفته و کارکنان دچار بلاتکلیفى خواهند شد. بى تردید این مساءله ، کاهش میزان اثر بخشى سازمان را به دنبال دارد.

در مورد ضرورت تعیین هدف ، و مشخص کردن اهداف سازمانى ، مى توان به سیره عملى امیر مؤ منان حضرت على (ع ) استناد کرد. آن حضرت در دوران کوتاه حکومت ظاهرى خویش ، هر گاه فردى به عنوان زمامدار و کارگزار خود به منطقه اى اعزام مى کرد، انتظارات خود را به صورت دقیق به اطلاع آن شخص مى رساند، و اهدافى را که باید براى دستیابى به آن ها تلاش کند، مشخص مى کرد. آن حضرت اهداف و وظایف اصلى را به صورت روشن و دقیق تبیین ، و معمولا آن ها را مکتوب مى کرد و به صورت نامه اى در اختیار کارگزاران مناطق و شهرهاى مختلف و یا فرماندهان لشکر خود قرار مى داد.

در منابع روایى و متون تاریخى ، موارد بسیارى از این نامه ها ذکر شده است . در کتاب شریف نهج البلاغه نیز چند مورد از این نامه ها وجود دارد که کامل ترین و جامع ترین آن ها، نامه اى است که حضرت (ع ) خطاب بهمالک اشتر نخعى، زمانى که تصمیم گرفت او را به عنوان استاندار مصر منصوب نماید، نوشته است . آن حضرت در این نامه مفصل - که بهعهد نامه مالک اشترمعروف است - اهداف اصلى و انتظارات اساسى خود را از مالک ، روشن و مشخص کرده و به صورت مشروح و جامع ، وظایف و اختیارات او را ذکر کرده است .

ایشان در بخش اول این نامه ، اهداف کلى ، و وظایف اصلى را مطرح کرده و مى فرماید:

هذا ما اءمر به عبدالله على اءمیر المؤ منین مالک بن الحارث الاشتر فى عهده الیه حین ولاه مصر، جبایة خراجها و جهاد عدوها و استصلاح اءهلها و عمارة بلادها؛(٧٤) این فرمان بنده خدا، على ، امیر مؤ منان ، به مالک بن حارث اشتر است ، هنگامى که او را والى مصر گردانید، تا خراج آن دیار را گرفته ، و با دشمنان آن پیکار کند، و کار مردم را سامان داده و شهرهاى آن را آباد سازد.

امام على (ع ) در این قسمت از نامه ، مبناى اصلى انتصاب و اعزام مالک اشتر را به مصر، گرفتن مالیات ، جنگ با دشمنان ، ساماندهى کار مردم و آباد ساختن شهرهاى آن منطقه اعلام کرده ؛ و در ادامه نامه ، وظایف مالک اشتر، و روش ها و دستور العمل هاى لازم جهت دستیابى به آن ها را توضیح داده است .

ضرورت و اهمیت تعیین هدف هدفعبارت است از:نقطه اى که تمام فعالیت هاى سازمان ، معطوف به آن بوده و همه تلاش ها و کوشش ها به منظور دستیابى به آن انجام مى گیرد. بر این اساس ، هدف تعیین کننده مسیر حرکت و جهت اصلى سازمان بوده ، و نتیجه نهایى و مقصود غایى است که سازمان مى خواهد به آن دست بیابد.

امکانات و منابع هیچ فرد و سازمانى نامحدود نیست ؛ از این رو لازم است که هر فرد و سازمان ، با در نظر گرفتن منابع ، امکانات و توانایى هاى خود و با توجه به شرایط مختلف سیاسى ، اجتماعى ، اقتصادى و فرهنگى ، هدف یا اهداف مشخص و روشنى را براى خود تعریف ، و تمام فعالیت ها و تلاش هاى خود را در جهت دستیابى به آن اهداف هدایت کند.

امام على (ع ) این نکته اساسى را تذکر داده و مى فرماید:

ان راءیک لا یتسع لکل شى ء ففرغه للمهم؛ همانا اندیشه تو گنجایش همه چیز را ندارد؛ پس آن را براى چیزهاى مهم فارغ نگه دار.

دلایل بسیارى براى اثبات ضرورت تعریف و تعیین هدف و اهمیت ویژه آن در برنامه ریزى وجود دارد که تنها به چند مورد از آن ها اشاره مى شود:

الف ) تعیین مسیر حرکت سازمان

از جمله دلایل ضرورتتعیین هدف در سازماناین است که هدف ها، تعیین کننده جهت حرکت سازمان و روشن کننده مسیر تلاش هاى افراد و کارکنان سازمان مى باشند؛ وسازمان ها و افراد بدون داشتن هدف ، مبهوت و سر در گم مى مانند و در برابر تغییرات محیطى ، دست به تلاش و فعالیت مى زنند، بدون این که بدانند واقعا در پى کسب چه چیزى هستند. با تعیین هدف ها، افراد و سازمان ها مى توانند عوامل انگیزشى را تعیین ، و منبع الهام بخش را مشخص نمایند. این کار به آن ها کمک مى کند تا بر موانع و محدودیت هایى که بر سر راه آن هاست پیروز شوند.(٧٥)

امام على (ع ) در تبیین اهمیت و ضرورت تعیین هدف ، یکى از دلایل ضرورت آن را ایجاد انگیزه در افراد دانسته و مى فرماید:

بقدر الهمم تکون الهموم ؛(٧٦) تلاش ها و کوشش ها به اندازه اهداف و همت ها است.

بر این اساس ، اگر اهداف روشن و مشخصى وجود داشته باشد، افراد و سازمان ها انگیزه بیش ترى براى تلاش و کوشش براى رسیدن به آن هدف خواهند یافت .

ب ) تمرکز تلاش ها

هر شخص یا سازمان ، منابع و امکانات محدودى دارد که مى تواند براى رسیدن به یک هدف و یا دسته اى از اهداف به کار بندد. با انتخاب یک هدف ، یا مجموعه اى از هدف هاى وابسته و مرتبط، مى توان راه به کار گیرى این منابع کمیاب را مشخص کرده و اولویت ها را تعیین نمود.(٧٧)

وقتى که هدف هاى معین و روشنى براى سازمان تعریف شود، مسیر حرکت سازمان روشن شده و تمام تلاش ها معطوف به آن اهداف مى شود، و فعالیت هاى سازمان در جهت دستیابى به اهداف مورد نظر متمرکز خواهد شد.تمرکز تلاش ها و فعالیت هابه منظور دستیابى به اهداف خاص ، سازمان را از سر در گمى و پراکنده کارى نجات مى دهد، و راه روشنى را براى حرکت آن مشخص خواهد کرد.

سازمان ها با محدودیت هاى مختلفى مواجه هستند؛ مثل محدودیت منابع و امکانات ، محدودیت نیروى انسانى ، محدودیت زمانى و محدودیت هاى دیگر، که هر کدام به نوعى سازمان را با مشکل مواجه کرده و ضرورت روشن شدن اهداف و مسیر حرکت سازمان را نمایان مى سازند. امیر مؤ منان على (ع ) در موارد متعددى ضرورت تمرکز بر کارهاى مشخص و پرهیز از پراکنده کارى را تذکر داده است . آن حضرت در یکى از بیانات خویش بر این مورد مى فرماید:

دع ما لا یعنیک و اشتغل بمهمک الذى ینجیک(٧٨) آنچه را براى تو مهم نیست واگذار؛ و به کار مهمى مشغول باش که موجب نجات تو خواهد شد.

بنابراین ، لازم است که سازمان ، اهداف روشن و مشخصى را براى خود تعیین و تعریف کند، و تمام فعالیت هاى کارکنان خود را در جهت دستیابى به آن هدف ها سوق دهد.

ج ) تعیین چارچوب براى تصمیم گیرى

تعریف و تعیین اهدافى روشن و مشخص براى سازمان باعث خواهد شد که مدیران سازمان ، مبناى مشخصى براى تصمیم گیرى هاى خود داشته باشند. اگر مدیران سازمان ،چارچوبى روشنبراى تصمیم گیرى ترسیم کنند، از گام نهادن در تاریکى و سر در گمى نجات یافته ، تصمیمات مناسب و مطلوبى اتخاذ خواهند کرد، و از این رهگذر سازمان را به سوى موفقیت و پیشرفت ، رهنمون خواهند شد.

د) تعیین میزان پیشرفت

یک هدف روشن و قابل سنجش که مهلت مشخصى هم داشته باشد، به صورت یک استاندارد عملکرد در آمده ، و به افراد و مدیران این امکان را مى دهد که میزان پیشرفت خود را ارزیابى نمایند. از این رو، اهداف ، بخش ‍ اصلى فرایند کنترل هستند؛ یعنى همان فرایندى که اطمینان مى دهد که فعالیت ها و برنامه ها در جهت دستیابى به اهداف قرار دارند.(٧٩)

هدف هاى سازمانى به صورت معیار و استانداردى عمل مى کنند که مى توان به وسیله آن ها،میزان پیشرفت و موفقیت سازمان و کارکنانآن را ارزیابى و اندازه گیرى کرد.

شرایط و ویژگى هاى هدف یکى از صاحب نظران و نظریه پردازان مدیریت در توضیحاهداف و تبیین ویژگى هاى آنمى گوید:سازمان باید اهداف نهایى داشته باشند، نه اهداف زودگذر. اهداف باید مشخص بوده و خوب تعریف شوند تا کارکنان تصویر روشنى از آن ها به دست آورند. از جنبه انتزاعى بودن اهداف باید فاصله گرفت.(٨٠)

از آن جا که هدف ، در سازمان ها نقشى محورى بر عهده داشته و هدایت و راهبرى کلیه تلاش هاى فرد و سازمان را بر عهده دارد، بایستى داراى خصوصیات و ویژگى هایى باشد که بتواند این نقش مهم را به بهترین شکل در سازمان ایفا کند. برخى از این ویژگى ها و خصوصیات که در سخنان ارزشمند امام على (ع ) مورد توجه قرار گرفته عبارتند از:

الف ) بزرگ و چالشى بودن

اولین ویژگى مهمى که مى توان براى هدف ، ذکر کرد،عالى و چالشى بودنآن است ؛ چرا که اهداف بزرگ ، انگیزه افراد را براى تلاش و کوشش بیش تر افزایش داده ، در نتیجه باعث خواهد شد که سطح عملکرد افزایش پیدا کند.

داشتن اهداف عالى از مطالبى است که در روایات و سخنان معصومان (ع ) مورد تاءکید و سفارش قرار گرفته ، و شاید دلیل اصلى این همه تاءکید آن باشد که داشتن اهداف بزرگ ، باعث افزایش انگیزه افراد براى تلاش و کوشش ‍ بیش تر در جهت دستیابى به آن اهداف مى شود. امیر مؤ منان على (ع ) در تبیین این نکته مى فرماید:

هموم الرجل على قدر همته ؛(٨١) تلاش و کوشش آدمى به اندازه هدف اوست.

بنابراین ، هر قدر که اهداف پیش بینى شده ، بزرگ و عالى باشند، افراد انگیزه بیش ترى پیدا کرده ، و تلاشى دو چندان براى رسیدن به آن هدف ها از خود نشان خواهند داد؛ چرا که دستیابى به اهداف بزرگ و عالى مشکل تر بوده و به تلاش و کوشش بیش ترى نیاز دارد. در نتیجههر مقدار که هدف ها مشکل تر باشند، عملکردها در سطحى عالى تر خواهند بود، و اگر یکى از کارکنان ، کار سخت و مشکلى را پذیرفت ، تقریبا آنچه از دستش بر مى آید انجام خواهد داد تا به هدف مزبور برسد.(٨٢)

به عبارت دیگر؛ هر قدر که هدف ها بزرگ تر و چالشى بوده و دستیابى به آن ها مستلزم تلاش و کوشش بیش ترى باشد، کارکنان سازمان تمام توانایى خود را براى رسیدن به آن به کار خواهند گرفت ، و این مساءله باعث خواهد شد که عملکرد افراد در سطح عالى و مورد قبول باشد.

امام على (ع ) مى فرماید:

من کبرت همته کبر اهتمامه ؛(٨٣) هر کس که هدفش بزرگ باشد، تلاش و کوشش او بسیار خواهد بود.

بنابراین ، مى توان گفت که یکى از راه هاى انگیزه در میان کارکنان سازمان و در نتیجه ، ارتقاى سطح عملکرد آن ها، این است که سازمان اهدافى بزرگ و عالى انتخاب کند، به طورى که دستیابى به آن ها مشکل بوده و مستلزم تلاش بیش ترى باشد.

داشتن هدف هاى عالى و بزرگ در سازمان علاوه بر این که موجب افزایش ‍ انگیزش کارکنان سازمان مى شود، علامت رشد و بالندگى فرد و سازمان بوده و مبین آن است که فرد یا سازمان تصمیم گرفته است تا مسیر تکامل و توسعه را بپیماید؛ لذا مى تواند افتخار بزرگى محسوب شود؛ چنان که حضرت على (ع ) فرمود:

ینبغى اءن یکون التفاخر بعلى الهمم ؛(٨٤) سزاوار است که تفاخر، در عالى بودن اهداف باشد.

همچنین آن حضرت در یکى دیگر از بیانات خود، این نکته را مورد توجه قرار داده و مى فرماید:

انما سراة الناس اولو الاخلام الرغیبة و الهمم الشریفة؛(٨٥) همانا بزرگان مردم ، صاحبان عقل هاى ژرف نگر و گسترده ، و دارندگان اهداف و همت هاى شریف هستند.

بیان این نکته ضرورى است که توصیه و سفارش امیر مؤ منان على (ع ) در مورد داشتن اهداف عالى و بزرگ ، مخصوص و محدود به داشتن هدف هاى بزرگ دنیوى و مادى نیست ؛ بلکه یکى از مصادیق اصلى و قطعى آن ها، اهداف بزرگ و عالى معنوى و اخروى است ؛ چنان که در برخى از سخنان ایشان ، به این مهم تصریح شده است . آن حضرت مى فرماید:

اجعل همک لآخرتک ؛(٨٦) هدف خود را آخرتت قرار بده.

ب ) واضح و مشخص بودن

هدف یا اهدافى که براى سازمان مشخص و تعیین مى شود، باید تصریح و روشنباشد. وضوح و صراحت هدف ، به تعریف دقیق هدف از انجام کار بستگى دارد. به طور معمول ، صراحت به معناى بیان هدف در قالب عبارات روشن ، و در صورت امکان در قالب عبارات کمى مى باشد.

برخى از صاحب نظران مدیریت ، مشخص و صریح نبودن هدف را یکى از مشکلات اساسى آن ها دانسته و معتقدند:یکى از رایج ترین ضعف هاى اهداف سازمانى ، این است که با عبارات خیلى کلى بیان مى شوند.(٨٧) بنابراین ، یکى از صفات و ویژگى هاى مهم هدف خوب و مؤ ثر، آن است که کاملا روشن و صریح باشد؛ زیرا هدف ، تعیین کننده جهت حرکت سازمان و مسیر فعالیت هاى آن است ؛ و براى این که بتواند این رسالت را به خوبى انجام دهد باید به صورت واضح و روشن تبیین شود.

دقت در سیره مدیریتى امام على (ع ) این نکته را روشن مى کند که آن حضرت همواره به این مطلب توجه داشته است . چنان که پیش از این بیان شد، ایشان هر گاه کسى را به عنوان کارگزار منطقه اى انتخاب مى کرد، قبل از اعزام وى به منطقه مورد نظر، اهداف و انتظارات خود را به روشنى و با صراحت نوشته و در اختیار او مى گذاشت .

ج ) واقع بینانه بودن

یکى دیگر از ویژگى ها و خصوصیات مطلوب در اهداف ،واقع بینانه و قابل حصول بودنآن هاست . اهدافى که براى سازمان انتخاب مى شوند، باید به گونه اى باشند که با امکانات و توانایى هاى سازمان تناسب داشته ، و امکان دستیابى به آن ها براى سازمان وجود داشته باشد.

درست است که در تعیین اهداف بایستى هدف هاى بزرگ و عالى انتخاب شوند؛ لیکن نباید این اهداف خیالى و غیرواقعى باشند، به طورى که دستیابى به آن ها غیر ممکن بنماید. اهداف انتخابى باید در عین این که والا و بزرگ هستند، قابل دسترسى و امکان پذیر بوده ، و با تلاش و کوشش - هر چند زیاد - بتوان آن ها را به دست آورد.

تعیین و انتخاب اهداف غیر قابل حصول ، و اهدافى که دستیابى به آن ها با امکانات و توانایى هاى سازمان تناسب ندارد، علاوه بر این که سازمان را در رسیدن به هدف ها ناکام مى کنند، موجب گرفتار شدن سازمان در مشکلات و دشوارى ها شده و خطراتى را نیز براى آن به وجود خواهند آورد.

امیر مؤ منان على (ع ) در مورد آثار سوء تعیین اهداف غیر قابل دسترس ‍ مى فرماید:

عشرة یفتنون اءنفسهم - الى اءن قال : - و الذى یطلب ما لا یدرک؛(٨٨) ده گروه خود را به رنج و بلا گرفتار مى سازند؛ تا این که فرمود:... و کسى در پى چیزى است که دست نیافتنى باشد.

برخى از صاحب نظران مدیریت ، معتقدند:گر چه اهداف باید دشوار و چالشى باشند؛ لیکن باید واقع بینانه و مناسب با منابع موجود نیز باشند. اگر اهداف خیلى دشوار بوده یا بدون توجه به محدودیت هاى محیطى ، یا استعدادها و توانمندى هاى مدیریتى تعیین شوند، مدیران و کارکنان دلسرد و ناامید شده ، و به سمت و سوى عملکرد ضعیف یا نامناسب هدایت مى شوند.(٨٩)

بنابراین ، ضرورى است اهدافى که سازمان براى خود انتخاب مى کند، واقع بینانه باشند؛ و در حقیقت با توجه به توانایى ها و امکانات تعیین گردند؛ زیرا اهدافى که در تعیین آن ها، امکانات و توانایى هاى سازمان و مدیران آن ، مورد توجه جدى قرار نگرفته باشد، نه تنها کمکى به رشد و پیشرفت سازمان نمى کنند، بلکه مى توانند مانعى بزرگ در راه حرکت سازمان بوده و تاءثیرات منفى بر عملکرد سازمان داشته باشند.

٢. پیش بینى دومین عنصر اصلى برنامه ریزى و یکى از مهم ترین محورهاى آن ،پیش ‍ بینىاست .

برنامه ریزى بدون پیش بینى ، نتیجه موفق و مؤ ثرى در پى نخواهد داشت . از آن جا که برنامه ریزى ، معطوف به آینده بوده و در حقیقت روشى منظم و معقول براى تعیین جهت حرکت سازمان به سوى آینده به حساب مى آید؛ قهرا پیش بینى ، یکى از بخش هاى اصلى و حیاتى برنامه ریزى به ویژه برنامه ریزى جامع و استراتژیک سازمان مى باشد؛ چرا که برنامه ریزى استراتژیک غالبا براى آینده دور و بلند مدت سازمان طراحى مى شود، لذا پیش بینى در آن و بروز بیش ترى پیدا مى کند.

پیش بینى ، مطالعه و حدس زدن اوضاع و شرایط آینده و محاسبه آن هاست ، و معمولا بر اطلاعات و آمار کنونى ، و بینش شخصى مدیران در خصوص حوادث و رخدادهاى آینده مبتنى مى باشد.

امام على (ع ) در موارد متعددى بر اهمیت و ضرورت پیش بینى و دور اندیشى تاءکید نموده و از دست زدن به کارهاى مختلف بدون دور اندیشى ، ژرف نگرى و پیش بینى نهى کرده است . آن حضرت ، عاقبت اندیشى را عامل اصلى و حیات نجات از گرفتارى ها و مشکلات طاقت فرساى آینده معرفى مى کند، و در یکى از بیانات نورانى خویش مى فرماید:

الفکر فى العواقب یؤ من مکروه النوائب؛(٩٠) فکر در مورد پیامدها (ى هر کار) از حادثه ها و مصیبت هاى ناخوشایند ایمن مى سازد.

ضرورت پیش بینى و توجه به پیامد کارها، حکمى عقلى است ، و هر کس با مراجعه به خرد خویش به ضرورت آن پى خواهد برد. امیر مؤ منان على (ع ) در یکى از سخنان ارزشمند خود، توجه به عواقب و پیامد کارها و پیش ‍ بینى آن ها قبل از دست زدن به اقدامات عملى را نشانه خردمندى دانسته و مى فرماید:

حد العقل النظر فى العواقب و الرضا بما یجرى به القضاء؛(٩١) حد عقل و خردمندى ، آینده نگرى و رضایت به چیزى است که طبق قضاى الهى اتفاق مى افتد.

سازمان ها رو به تکامل بوده و مدیران و مسئولان سازمان ها همواره تلاش ‍ مى کنند تا کارآیى و اثر بخشى سازمان را افزایش داده و به رشد و توسعه لازم دست یابند. براى رسیدن به این مقصود، فعالیت هاى متعددى در سازمان انجام مى شود؛ لیکن توجه به این نکته ضرورى است که قبل از انجام دادن هر گونه فعالیت ، به ویژه فعالیت هاى ابتکارى و نو، پیامدها و عواقب ناشى از آن فعالیت ، به خوبى پیش بینى شود تا اگر اثر بخشى ، کارآیى و توسعه سازمان را در پى داشت ، به اجرا و انجام آن اقدام شود؛ و اگر براى سازمان فایده اى نداشت و یا داراى پیامدى نامطلوب و غیر مناسب براى سازمان بود، از انجام دادن آن خوددارى گردد؛ و یا به گونه اى برنامه ریزى شود که پیامدهاى نامطلوب آن به حداقل رسیده و یا از بین برود. امام على (ع ) مى فرماید:

اذا هممت باءمر فاجتنب ذمیم العواقب فیه؛(٩٢) آن گاه که تصمیم به کارى گرفتى ، از پیامدهاى ناگوار آن بپرهیز.

فواید پیش بینى سازمان همواره با مسائل و مشکلاتى رو به روست که مدیران و مسئولان سازمان باید خود را براى موجهه و حل و فصل آن ها آماده کنند. بدیهى است که بهترین و مطمئن ترین راه براى حل مناسب و معقول مشکلات و مسائلى که در آینده براى سازمان به وجود خواهند آمد، در ابتداپیش ‍ بینىصحیح آن ها، و سپس انتخاب راه کار و روش مناسب و معقول براىمقابلهبا آن هاست . اگر مدیران و مسئولان سازمان قبل از رو به رو شدن با هر گونه مشکل ، آن را پیش بینى کرده باشند، تلاش خواهند کرد که از به وجود آمدن آن مشکل پیشگیرى نمایند؛ و چنانچه پیشگیرى از وقوع مشکل نیز غیر ممکن بنماید، سعى مى کنند که راه کارها و راه حل هاى مناسبى براى مقابله اصولى و صحیح با مشکلات و حل و فصل آن ها در نظر بگیرند.

در صورتى که مدیران سازمان ، مشکلات و مسائل آینده را پیش بینى کرده و براى مقابله صحیح با آن ها روش هاى مناسبى در نظر گرفته باشند، هنگام بروز مشکلات خود را نباخته و سر در گم نخواهند شد؛ بلکه با اتخاذ راه حل هاى منطقى به حل آن ها خواهند پرداخت . امام على (ع ) این نکته را تذکر داده و مى فرماید:

لا یدهش عند البلاء الحازم ؛(٩٣) دور اندیش و آینده نگر، هنگام بلا و مصیبت سرگردان و مبهوت نمى ماند.

بى تردید سازمان ها همواره با فرصت ها و تهدیداتى مواجه هستند. هر سازمانى که بتواند فرصت ها و تهدیدات آینده را به خوبى پیش بینى کرده و نقاط قوت و ضعف خود و کارکنان را به صورت صحیح ارزیابى کند، از کاستى ها و نقص ها رهایى یافته و از مشکلات و تهدیدات احتمالى به سلامت عبور خواهد کرد. على (ع ) در یکى از بیانات خود، ضمن توصیه به دور اندیشى و توجه به پیامد کارها، این مهم را سبب نجات از مشکلات و ناگوارى ها مى داند:

راقب العواقب تنج من المعاطب ؛(٩٤) مراقب پیامدها باش ، تا از گرفتارى ها نجات یابى.

عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینى مدیران سازمان ها به منظور دستیابى به پیش بینى هایى که از دقت و صحت بیش ترى برخوردار باشند، بایستىعوامل تاءثیر گذار بر پیش بینىرا شناسایى کرده و از آن ها استفاده کنند؛ چرا که پیش بینى همواره با در صدى از خطا و اشتباه همراه است . به منظور کاهش میزان خطا و اشتباه ، لازم است علل و عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینى مورد توجه جدى آنان قرار بگیرد.

عوامل متعددى در روند پیش بینى مؤ ثر بوده و آن را تحت تاءثیر قرار مى دهند. در این جا تنها دو مورد از مؤ ثرترین عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینى مطرح و تبیین مى شود:

الف ) تجربه

از عوامل مهمى که مى تواند پیش بینى را تحت تاءثیر قرار داده و بر صحت و دقت آن بیفزاید،تجربهاست ؛ زیراگذشته، چراغ راهآیندهمى باشد و اصولا آینده از همان روندى تبعیت مى کند که گذشته بر اساس آن شکل گرفته است . بنابراین ، وضعیت گذشته ، و تجربیاتى که از مسائل و موضوعات مربوط به گذشته به دست آمده است ، مى تواند به عنوان ملاک و معیارى براى ارزیابى آینده قرار بگیرد؛ و آینده و مسائل مربوط به آن ، بر اساس اطلاعات و آمار موجود از وضعیت گذشته ، پیش بینى شود.

حفظ تجربه هاى قبلى و استفاده مناسب و بجا از اطلاعات و آمار مربوط به گذشته ، میزان صحت و دقت پیش بینى هاى مربوط به مسائل و موضوعات آینده سازمان را افزایش داده و این امر احتمال خطا و اشتباه در پیش ‍ بینى ها

را کاهش مى دهد؛ در نتیجه مدیران و مسئولان سازمان مى توانند تا حدود قابل توجهى به پیش بینى ها اعتماد کنند.

امام على (ع ) تجربه را موجب افزایش دور اندیشى و ژرف نگرى ، معرفى کرده و مى فرماید:

من یجرب یزدد حزما؛(٩٥) هر کس که تجربه کند، دور اندیش تر مى شود.

از آن جا که موفقیت سازمان در زمینه دستیابى به اهداف خود، در گرو این است که پیش بینى هاى نسبتا دقیق و صحیحى از مسائل آینده و تغییر و تحولات آن داشته باشد، و با توجه به این که یکى از راه هاى دستیابى به پیش بینى هاى صحیح و دقیق تر، استفاده از تجربیات و اطلاعات مربوط به گذشته مى باشد، ضرورى است که مدیران و برنامه ریزان با استفاده از تجربیات و توجه کافى به اطلاعات و آمار مربوط به گذشته ، براى موفقیت سازمان خود تلاش کنند.

امیر مؤ منان حضرت على (ع ) این نکته مهم را متذکر شده و مى فرماید:

الظفر بالحزم و الحزم بالتجارب ؛(٩٦) پیروزى و موفقیت به دور اندیشى ، و دور اندیشى به داشتن تجربه هاست.

بدیهى است هر قدر تجربه بیش تر و اطلاعات ما از گذشته دقیق تر و کامل تر

باشد، پیش بینى ها دقیق تر و صحیح تر خواهد بود. البته این نکته به معناى نفى احتمال خطا در پیش بینى ها نیست ؛ زیرا با وجود اطلاعات دقیق و کامل باز هم احتمال خطا را نمى توان صد در صد منتفى دانست .

بیان این نکته ضرورى است که لزوم استفاده از تجربه ، به استفاده از تجربیات خود فرد یا سازمان منحصر نمى گردد؛ بلکه باید از تجربیات افراد و سازمان هاى دیگر، به ویژه سازمان هاى مشابه نیز استفاده کرد؛ و در پیش ‍ بینى هاى مربوط به سازمان ، آن ها را نیز به عنوان یکى از ملاک ها و معیارهاى پیش بینى مورد توجه قرار داد.

ب ) نظر کارشناسان

دومین عامل از عوامل اصلى که تاءثیر فراوانى بر پیش بینى ها دارد، و مى تواند میزان صحت و دقت آن ها را افزایش دهد،نظر کارشناسان و متخصصان فنمى باشد. مدیران و کسانى که وظیفه برنامه ریزى را در سازمان ها بر عهده مى گیرند، بایستى نظرات افراد کارشناس و خبره ، و پیش ‍ بینى آن ها در مورد آینده و اتفاقات و رویدادهاى آن را جمع آورى کرده ؛ سپس نقطه نظرهاى آنان را به دقت ارزیابى کنند، و به عنوان اساس و مبناى پیش بینى در مورد مسائل آینده سازمان مورد توجه قرار دهند.

دو عامل مهم در استفاده از نظر کارشناسان و خبرگان ، باید مورد توجه حدى قرار بگیرند، نخست آن که افرادى برگزیده شوند که در خصوص ‍ موضوع مورد نظر، واقعا کارشناس و صاحب نظر باشند، و دیگر آن که از تجربه و تحلیل و قضاوت کردن در مورد نظرات و پیشنهادهایى که در مراحل اول ارائه مى شوند، به شدت اجتناب شود، تا افراد جراءت ابراز نظر پیدا کرده و از همرنگ شدن با جماعت ، و پنهان ساختن نظرات کارشناسى خود بپرهیزند.

امیر مؤ منان على (ع ) به استفاده از نظرات کارشناسان و صاحب نظران و مشورت کردن با خردمندان سفارش کرده و مى فرماید:

لا یستغنى الحازم اءبدا عن راءى سدید راجح؛(٩٧) انسان دور اندیش هیچ گاه از نظر درست و برتر بى نیاز نیست.

بنابراین ، مدیران و همه کسانى که وظیفه برنامه ریزى را در سازمان ها بر عهده دارند، براى این که بتوانند آینده و مسائل و مشکلات مربوط به آن را به خوبى پیش بینى نموده ، و بر اساس آن براى سازمان برنامه ریزى نمایند، لازم است که از نظرات دیگران به ویژه افراد صاحب نظر و متخصص ‍ استفاده کنند و از خودراءیى و بسنده کردن به راءى و نظر خود اجتناب نمایند؛ چنان که امام على (ع ) فرمود:

الحازم لا یستبد براءیه ؛(٩٨) شخص دور اندیش ، در راءى و نظر خود استبداد به خرج نمى دهد.

فصل سوم : تصمیم گیرى تعریف تصمیم گیرى هر یک از صاحب نظران و اندیشمندان مدیریت براى شناساندنتصمیم گیرى، تعریفى ارائه کرده اند که اگر چه در ظاهر با هم متفاوت است ، ولى با دقت در هر یک از این تعریف ها و مقایسه آن ها با یکدیگر، این نتیجه به دست مى آید که تصمیم گیرى فرایندى است که طى آن ، راه حلى مناسب و معقول از میان راه حل ها و بدیل هاى متفاوت ، انتخاب و گزینش ‍ مى شود. به منظور آشنایى با تعریف هاى صاحب نظران و نویسندگان از تصمیم گیرى برخى از این تعریف ها را بیان مى کنیم :

١. برخى از صاحب نظران مدیریت ، تصمیم گیرى را از این گونه تعریف مى کنند:تصمیم گیرى به معناى برگزیدن یک راه از میان راه حل هاست.(٩٩)

٢. عده اى چنین اعتقاد دارند که :تصمیم گیرى فرایند شناسایى و گزینش ‍ یک روند کار براى حل یک مساءله مشخص است.(١٠٠)

٣. برخى نیز در تعریف تصمیم گیرى مى گویند:تصمیم گیرى فرایندى را تشریح مى کند که از طریق آن ، راه حل مساءله معینى انتخاب مى گردد.(١٠١)

بنابراین مى توان گفت که تصمیم گیرى ، انتخاب گزینه مناسب از میان گزینه هاى مختلف است .

اهمیت تصمیم گیرى تصمیم گیرى از اهمیت زیاد و جایگاه ویژه اى در مدیریت برخوردار است ، تا جایى که برخى از پژوهشگران و صاحب نظران برجسته ،مدیریتوتصمیم گیرىرا هم معنا و مترادف دانسته و معتقدند که مدیریت چیزى جز تصمیم گیرى نیست . از نظر این دسته از محققین ، کانون اصلى مدیریت را تصمیم گیرى تشکیل مى دهد، و انجام دادن وظایفى چون برنامه ریزى ، سازماندهى و یا کنترل ، در حقیقت فرایندى جز تصمیم گیرى درباره نحوه انجام دادن این فعالیت ها نیست .

تصمیم گیرى ، اصل و اساس وظایف مدیر را تشکیل مى دهد؛ چرا که اگر تعیین هدف ، سیاستگذارى ، تعیین استراتژى ، تعیین قوانین و مقررات ، راه و روش کار، انتخاب و استخدام نیروى انسانى ، تعیین وظایف و مسئولیت اى کارکنان و همچنین سرپرستى و کنترل و ارزیابى عملکرد آن ها را از جمله وظایف مدیر به شمار آوریم ؛ لازمه همه این اقدامات تصمیم گیرى است . بنابراین ، مى توان گفت :

تصمیم گیرى ، پایه و اساس تمام وظایفى است که مدیر در سازمان انجام مى دهد.

برخى از صاحب نظران ، کیفیت مدیریت را تابع کیفیت تصمیم گیرى دانسته و معتقدند که تصمیم گیرى به تنهایى مهم ترین وظیفه مدیر است ؛ زیرا کیفیت تصمیم گیرى طرح و برنامه ها، اثر بخشى و کارآمدى استراتژى ها و کیفیت نتایجى که از اعمال آن ها به دست مى آید، همه تابع کیفیت تصمیماتى است که مدیر اتخاذ مى کند.

اگر چه با هدفگذارى ، و تعیین سیاست و ترسیم خط مشى هاى کلى ، مسیرى که سازمان باید بپیماید، معین مى شود؛ ولى براى هدایت سازمان در طول این مسیر و براى رسیدن به مقصد، لازم است مدیر تصمیمات مهم و حیاتى بسیارى اتخاذ نماید تا ضمن بهره بردارى مناسب از امکانات و فرصت هاى به دست آمده ، از برخورد با موانع و تهدیدها نیز مصونیت یابد.

تصمیم گیرى ، در هماهنگ کردن فعالیت هاى سازمان در جهت اهداف آن نیز نقش مهمى دارد. بنابراین ، مدیران معمولا تصمیم گیرى را وظیفه اصلى خود به شمار مى آورند؛ زیرا براى آن ها بدیهى است که براى پیشبرد اهداف سازمان بایستى در پى این باشند که چه راهى را برگزینند، چه کارى را انجام دهند، چه کسى را ماءمور و مسئول چه کارى کنند، و کارها چگونه ، در کجا و در چه زمانى انجام شوند.

تصمیم گیرى ، مفهومى فراگیر بوده و منحصر به سازمان و مدیریت نیست ؛ بلکه حضور یا دخالت مستقیم و غیر مستقیم آن در بسیارى از زمینه ها، توجه محققان و دانشمندان را به خود جلب کرده است . هر کس در طول زندگى خود، تصمیمات مختلف و گوناگونى مى گیرد؛ مثلا این که به کدام مدرسه برود، چه تحصیلاتى داشته باشد، چه حرفه و شغلى را انتخاب کند، چگونه تشکیل خانواده بدهد و موارد فراوان دیگر، از جمله تصمیماتى است که هر کس باید اتخاذ نماید؛ ولى تصمیم گیرى در سازمان و مدیریت ، از اهمیت و جایگاه ویژه اى برخوردار مى باشد، و همیشه به عنوان بخشى جدایى ناپذیر از مدیریت ، در ادبیات مدیریت مطرح بوده است .

از جمله مسائلى که اهمیت بحث تصمیم گیرى در مدیریت را نشان مى دهد، این است که تصمیمات مدیران مى تواند رفتار کارکنان سازمان را در جهت مطلوب تغییر داده و آن را عقلانى تر نماید. به عبارت دیگر؛ تصمیم مدیر مى تواند عملکرد و رفتار سازمانى کارکنان را به سمتى هدایت کند که با اهداف سازمان مطابقت و هماهنگى بیش ترى داشته باشد؛ چرا که تصمیمات مدیر، بیانگر اهداف سازمان و منعکس کننده آن هاست . بنابراین ، تصمیم گیرى مدیر، به کارکنان کمک مى کند تا این اهداف را بهتر دریابند. همچنین تصمیمات مدیر، رفتار عالى و نوع عملکردى را که از افراد در مشاغل مختلف سازمانى انتظار مى رود، معین مى کند.(١٠٢)

مباحث مهم در تصمیم گیرى و عناصر کلیدى آن ١. جمع آورى اطلاعات یکى از مباحث مهم در تصمیم گیرى ،اطلاعات و ضرورت جمع آورى آن هامى باشد.

زمانى مى توان تصمیمى را مؤ ثر و مفید دانست که تصمیم گیرنده ، هنگام اخذ تصمیم ، اطلاعات لازم و مناسب در مورد مساءله مورد نظر را در اختیار داشته و به صورت بهینه از آن ها استفاده نماید. اطلاعات ، حلقه اتصالى است که همه عناصر تشکیل دهنده سازمان را به هم متصل مى کند تا فعالیت هاى سازمان با هماهنگى و انسجام بیش ترى انجام شوند؛ در نتیجه موفقیت و بقاى سازمان تضمین شود. امروزه نیاز به اطلاعات از گذشته به مراتب بیش تر و ضرورى تر است ؛ چرا که علل و عوامل تاءثیر گذار بر مسائل بیش تر از گذشته مى باشد.

از عوامل مهم و تاءثیر گذار بر مسائل مختلف ،محیط و پدیده هاى محیطىاست .

هنگام تصمیم گیرى در مورد یک مساءله ، شناخت و بررسى پدیده هاى محیطى تاءثیر گذار بر آن ، و نیز بررسى تاءثیرات احتمالى ، آن ها از ضرورت هاى اولیه بوده ، و اثر بخش بودن و موفقیت تصمیم گیرى در صورتى تاءمین خواهد شد که محیط و پدیده هاى محیطى آن مساءله به خوبى مورد بررسى قرار گرفته و تصمیم مورد نظر با توجه به تاءثیرات محیط و پدیده هاى مختلف محیطى اتخاذ شده باشد.

بنابراین ، تصمیم گیرى ، به ویژه تصمیم گیرى در سازمان باید با توجه به محیط و بررسى عوامل و پدیده هاى اثر گذار محیطى انجام شود. بدیهى است که شناخت محیط و بررسى عوامل محیطى نیاز به در اختیار داشتن اطلاعات وسیع در این زمینه دارد. به عنوان مثال ، عوامل محیطى که ممکن است بر تصمیم گیرى در مورد مسائل مختلف سازمان تاءثیر گذار باشند عبارتند از: قوانین و مقررات دولت ، نگرش کارکنان ، برداشت ها و نظرات مختلف مشتریان یا مراجعه کنندگان ؛ همچنین فرهنگ ، باورها و انتظارات زیردستان و نیازهاى اجتماعى آنان ؛ و نیز عوامل و پدیده هاى دیگرى که برخى از آن ها ممکن است غیر قابل پیش بینى باشند.

اطلاعات ، یکى از منابع اصلى و با ارزش سازمان بوده و از اهمیت و جایگاه ویژه اى در سازمان به ویژه براى تصمیم گیرى هاى سازمان برخوردار است . ضرورت در اختیار داشتن اطلاعات و ارزش ویژه آن در شرایط عدم اطمینان ، بیش تر نمایان شده ، و این شرایط باعث مى شود تا مدیران براى اتخاذ تصمیمات مناسب ، و هدایت کردن سازمان در مسیر مطلوب و مناسب ، تمام تلاش خود را در سمت و سوى دستیابى به اطلاعات لازم به کار گیرند.

همان گونه که اشاره کردیم ، محیط و عوامل مختلف محیطى یکى از عناصر مهم و تاءثیر گذار بر سازمان و تصمیم گیرى هاى آن مى باشد. از طرف دیگر مى دانیم که محیط و عوامل آن به سرعت در حال تغییر و تحول هستند و همچنین سازمان ها روز به روز توسعه پیدا کرده و پیچیده تر مى شوند. وجود این مسائل باعث مى شود که نیاز مدیران و تصمیم گیرندگان در سازمان ها به اطلاعات افزایش یابد.

بر این اساس ، میزان موفقیت و اثر بخشى سازمان ها و مدیران و مسئولان آن ها در فعالیت هاى مختلف از جمله تصمیم گیرى و تعیین خط مشى ، به توانایى و خلاقیت آن ها در جمع آورى ، سازماندهى ، توزیع و کنترل اطلاعات بستگى فراوانى دارد تا آنان بتوانند در برابر محیطى بسیار پیچیده و در حال تغییر، و نیز عوامل تاءثیر گذار محیطى ، واکنش مناسب نشان داده و تصمیم هاى مؤ ثر و کارآمدى براى مسائل مختلف سازمان اتخاذ کنند.

سازمان ها و شرکت هاى مختلف ، براى این که بتوانند فعالیت هاى مختلف خود به ویژه تصمیم گیرى هاى خویش را به روز، کار آمد و اثر بخش نمایند، همواره تلاش مى کنند تا اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آورده و در اختیار مدیران و مسئولان بخش هاى مختلف قرار دهند. بدین منظور در سازمان ها، سیستم دقیق و کارآمد اطلاعات طراحى و ایجاد مى شود. در گذشته که سازمان ها ساده تر بود، و از پیچیدگى و تغییر و تحولات محیطى کم ترى برخوردار بودند، سیستم اطلاعاتى سازمان ها نیز ساده و بسیط بود؛ لیکن در سازمان هاى بزرگ و پیچیده امروزى ایجاد سیستم هاى دقیق ترى براى این منظور ضرورى است . بدین منظور، تلاش هاى زیادى صورت گرفت و پیشرفت فراوانى نیز به دست آمد. با پیدایش رایانه - ابزارى که مى تواند انبوهى از اطلاعات را جمع آورى و پردازش کند - طراحى سیستم اطلاعات مدیریت به صورت فرایندى رسمى و یک رشته علمى و تحقیقاتى در آمد، و در نتیجه تحول اساسى و بنیادین در این زمینه پدید آمد.

در بیانات و عملکرد امام على (ع ) جمع آورى اطلاعات و کسب اخبار در مورد مسائل مختلف ، از اهمیت و جایگاهى ویژه برخوردار بوده است . آن حضرت در صورت نیاز و ضرورت حکومت اسلامى براى کسب اخبار و جمع آورى اطلاعات ، نیروها و ماءموران ویژه اطلاعاتى را، به صورت ناشناس ، به نقاط مختلف مى فرستاد تا اطلاعات و اخبار لازم را در مورد افراد و گروه هاى گوناگون ، و نیز مسائل مربوط به آنان جمع آورى کرده و براى آن حضرت ارسال کنند، تا ایشان تصمیمات لازم و مناسب را در مورد آن ها اتخاذ نماید.

به عنوان نمونه مى توان از فردى به نامحصین بن مالکنام برد که همراه معاویه بود و با امام على (ع ) مکاتبه مى کرد و اخبار و اطلاعات مربوط به معاویه را در اختیار آن حضرت قرار مى داد.(١٠٣)

البته ماءموران اطلاعاتى آن حضرت در شام ، منحصر به این فرد نبود، و افراد متعددى اطلاعات و اخبار مربوط به معاویه را در اختیار امام على (ع ) قرار مى دادند. همچنین ماءموران اطلاعاتى آن حضرت تنها در شام نبودند، بلکه در همه مناطق پراکنده بودند، حتى در مناطق تحت کنترل خود آن حضرت نیز ماءمورانى از طرف ایشان اطلاعات و اخبار مربوط به آن منطقه ، خصوصا اخبار مربوط به کارگزاران آن حضرت در آن نواحى را جمع آورى و براى ایشان ارسال مى کردند.

از دلایل روشن این نکته ، نامه هایى است که آن حضرت به برخى از کارگزاران خویش نوشته است . دقت در این نامه ها، بیانگر این حقیقت است که ایشان همواره عده اى را به عنوان ماءمور اطلاعاتى در نقاط مختلف معین مى نمود تا اطلاعات لازم را جمع آورى کرده و در اختیار آن حضرت قرار دهند. از جمله این نامه ها، نامه اى است که ایشان بهمصقلة بن هبیرهى شیبانى، که از طرف ایشان فرماندار یکى از شهرهاى فارس بود، نوشته است .

قسمتى از نامه ، چنین است :

بلغنى عنک اءمر ان کنت فعلته فقد استخطت الهک و عصیت امامک ...؛(١٠٤) در مورد تو گزارشى به من رسیده است که اگر تو این کار را انجام داده باشى ، پروردگارت را به خشم آورده و از امام خود نافرمانى کرده اى !....

همچنین آن حضرت به یکى دیگر از کارگزاران خویش مى نویسد:

فاذا انت فیما الى عنک لا تدع لهواک انقیادا و لا تبقى لآخرتک عتادا...؛(١٠٥) حال به من خبر دادند که تو در پیروى از هوا و هوس فرو گذار نمى کنى ، و براى آخرت خود چیزى باقى نمى گذارى !....

این دو مورد - که به عنوان نمونه بیان شد - بیانگر این واقعیت است که آن حضرت در مناطق مختلف ، ماءموران اطلاعاتى و افراد بسیارى داشت که اطلاعات و اخبار مربوط به آن مناطق ، به ویژه اطلاعات مربوط به کارگزاران و حاکمان آن نقاط، را جمع آورى کرده و براى ایشان ارسال مى کردند، تا آن حضرت تصمیمات لازم و مناسب را در مورد آنان اتخاذ نماید.

الف ) ویژگى هاى اطلاعات مطلوب بدون شک ، اطلاعات یکى از عوامل مهم در مباحث مختلف خصوصا در فرایند تصمیم گیرى و تعیین خط مشى است ؛ لیکن این امر در صورتى مى تواند نقش اساسى خود را به خوبى ایفا کند که داراى ویژگى هاى مهم اطلاعات ،کیفیتودقتاست . مدیران و خط مشى گذاران سازمان ، هنگامى مى توانند در مورد مساءله اى درست و منطقى اتخاذ کنند کهاطلاعات کافى و دقیقىدر مورد آن داشته باشند.

هر مقدار که اطلاعات دقیق تر باشد، کیفیت آن بهتر بوده و مدیر هنگام تصمیم گیرى ، بیش تر مى تواند به آن اعتماد و تکیه کند. بنابراین ، براى این که اطلاعات ، سودمند و اثر بخش باشد، لازم است که از دقت و صحت لازم برخوردار باشد، در غیر این صورت نمى توان هنگام تصمیم گیرى به آن اعتماد نمود، و بر اساس آن خط مشى گذارى کرد.

اطلاعات علاوه بر صحیح و دقیق بودن ، بایدبه موقعوبه هنگامباشد. هنگام اتخاذ تصمیم در مورد یک مساءله ، اطلاعات لازم در مورد آن بایستى به موقع و در زمان مناسب در اختیار مدیران و تصمیم گیران قرار گیرد، تا آنان بتوانند به صورت بهینه و مناسب از آن استفاده نمایند. اگر اطلاعات لازم به موقع و در زمانى که مورد نیاز است در اختیار مسئولان و خط مشى گذاران قرار نگیرد، ارزش و اهمیت خود را از دست داده و کارآیى لازم را نخواهد داشت .

همچنین اطلاعات بایدمناسبو درحد نیازباشد. اطلاعات در صورت کارآیى لازم را خواهد داشت که نه ناقص ، هر دو مشکل آفرین و مساءله ساز هستند؛ چرا که اگر تمامى اطلاعات لازم در مورد یک مساءله جمع آورى نشود مدیران و خط مشى گذاران سازمان نمى توانند با اعتماد به آن تصمیم گیرى نمایند. همچنین اگر اطلاعات جمع آورى شده بیش از مقدار مورد نیاز باشد، مدیران و خط مشى گذاران با انبوهى از اطلاعات مواجه شده و توان استفاده بهینه از آن ها را نخواهند داشت . بنابراین ، لازم است که سیستم اطلاعاتى به گونه اى طراحى و به کار گرفته شود که اطلاعات مورد نیاز مدیران را به صورتجامع،مختصر،گویاوسازمان یافتهدر اختیار آنان بگذارد تا آن ها نیز بتوانند در کم ترین زمان ممکن از آن اطلاعات استفاده نمایند.

از دیگر ویژگى هاى اطلاعات مناسب و اثر بخش ،مرتبط بودنآن هاست . اطلاعات و اخبارى که به مدیران و مسئولان داده مى شود، باید با حوزه کارى آنان و نیز مساءله اى که باید در زمینه آن تصمیم گیرى کنند، ارتباط و تناسب داشته باشد. شاید بتوان این نکته را از این سخن امام على (ع ) استفاده کرد:

و اقصر راءیک على ما یعنیک ؛(١٠٦) توجه و نظرات را تنها به امورى که به تو مربوط است محدود کن.

بر این اساس ، لازم است سیستم اطلاعاتى به گونه اى طراحى شود که تنها اطلاعات مرتبط را در اختیار افراد قرار دهد، و از دادن اطلاعات بى ارتباط و نامناسب اجتناب نماید. سرگرم شدن افراد به اطلاعات غیر مرتبط مقدارى از وقت آنان را اشغال کرده و آنان را از پرداختن به وظایف اصلى شان باز مى دارد.

ب ) سیره عملى امام على (ع ) در جمع آورى اطلاعات امام على (ع ) توجه خاصى به شناخت دقیق مسائل و جمع آورى اطلاعات لازم در مورد آن ها داشت ، و آن گاه که مى خواست در مورد مساءله اى تصمیم بگیرد، آن را به دقت سنجیده و جوانب مختلف و زوایاى گوناگون و عواقب و پیامدهاى احتمالى آن را مورد بررسى قرار مى داد؛ و هنگامى که مساءله به خوبى براى آن حضرت تبیین مى شد، تصمیم لازم و مناسب را در مورد آن اتخاذ مى کرد. آن حضرت در یکى از خطبه هاى خود، نحوه تصمیم گیرى در مورد یک مساءله را این گونه بیان مى کند:

و لقد ضربت اءنف هذا الامر و عینه ، و قلبت ظهره و بطنه فلم اءرلى فیه الا القتال او الکفر بما جاء محمد صلى الله علیه؛(١٠٧) من این کار (مناسبات خود با معاویه ) را به خوبى بررسى کرده و سنجیدم ؛ و درون و برون ، و پشت و روى آن را ژرف دیدم ؛ به این نتیجه رسیدم که راهى جز جنگ کردن و یا کافر شدن نسبت به آنچه محمد - که درود خدا بر او باد - آورده است ، ندارم.

همچنین در یکى دیگر از خطبه ها، فرایند تصمیم گیرى خویش را این گونه بیان مى فرماید:

و قد قلبت هذا الامر بطنه و ظهره حتى منعنى النوم فما وجدتنى یسعنى الا قتالهم او الجحود بما جاء به محمد صلى الله علیه و آله و سلم ، فکانت معالجة القتال اهون على من معالجة العقاب ، و موتات الدنیا اهون على من موتات الآخرة؛(١٠٨) این مساءله را زیر و رو کردم ، و همه جهاتش را سنجیدم ، تا جایى که خواب را از چشمانم ربود؛ دیدم چاره اى نیست جز این که یا با آنان به مبارزه برخیزم ؛ و یا آنچه را محمد - که درود و سلام خدا بر او باد - آورده است ، انکار کنم . تن به جنگ دادن آسان تر است از این که تن به کیفر پروردگار دهم ؛ و از دست رفتن دنیا و رنج این جهان ، برایم سهل تر از کیفر آن جهان و از دست رفتن آخرت است.

همچنین آن بزرگوار در دوران کوتاه حکومت و مدیریت خویش ، عده اى را ماءموریت مى داد تا از اوضاع دشمن و یا از عملکرد کارگزاران خود، اطلاعاتى کسب کرده و گزارش آن را به اطلاع آن حضرت برسانند. علاوه بر این ، به کارگزاران خویش سفارش مى کرد که همواره عده اى را براى جمع آورى اطلاعات در نظر بگیرند.

از مواردى که بیانگر حساسیت آن حضرت در مورد اطلاعات و تلاش براى به دست آوردن آن مى باشد، ماجراىخریت بن راشداست . خریت که یکى از سران خوارج بود، بعد از جنگ صفین و مساءله حکمیت ، علیه حکومت امام على (ع ) دست به شورش زد و به مدائن ، و از آن جا به منطقه اهواز و فارس رفت ؛ عده اى را کشت ، و عشایربنى ناجیهرا تحریک و با خود هماهنگ کرد. وى به آن ها مى گفت که لازم نیست زکات اموال خود را بپردازند! لذا عده اى از آن ها که مسلمان شده بودند، مرتد گردیده و کارگزار حضرت على (ع ) در عمان به نامحلو بن عوف ازدىرا به قتل رساندند.

امام على (ع ) در ابتداى خروج خریت ، از وضعیت او مطلع نبود؛ لذا طى بخش نامه اى به کارگزاران خویش چنین نوشت :

بسم الله الرحمن الرحیم . من عبدالله على امیر المؤ منین الى من قراء کتابى هذا من العمال ، اما بعد فان رجالا لنا عندهم بیعة خرجوا هرابا فنظنهم خرجوا نحو بلاد البصرة ، فاسئل عنهم اءهل بلادک و اجعل علیهم العیون فى کل ناحیة من اءرضک ثم اکتب الى بما ینتهى الیک عنهم؛(١٠٩) به نام خداوند بخشنده مهربان . از بنده خدا، على امیر مؤ منان به تمام کارگزارانى که این نامه را مى خوانند! اما بعد: گروهى از مردان که باید از ما پیروى مى کردند، فرار کرده که ما گمان مى کنیم به طرف بصره حرکت کرده اند. از مردم شهر خود سؤ ال کنید، ماءموران مخفى در هر ناحیه از منطقه خود بگمارید و در صورتى که خبرى به شما رسید، آن را به من گزارش کنید!.

مالک بن کعبیکى از کارگزاران آن حضرت ، وقتى این بخش نامه را دریافت کرد، طى نامه اى به ایشان اطلاع داد که آن ها از منطقهعین التمرعبور کرده اند. بر اساس این اطلاع امام على (ع )معقل بن قیسرا همراه دو هزار نفر در تعقیب او و یارانش فرستاد.(١١٠)

مدیریت علوی ٢. مشورت مشورت با دیگران و نظر خواهى از آنانیکى از عوامل مهم و حیاتى در تصمیم گیرى است . این نکته در اسلام از اهمیت و جایگاه ویژه اى برخوردار است . با توجه به وسعت موضوعات و پیچیدگى مسائل و نیز گستردگى اطلاعات ، یک مدیر غالبا قادر به شناخت همه مسائل و به دست آوردن اطلاعات لازم در مورد یک مساءله نیست ، در نتیجه نمى تواند تصمیم درست و منطقى در مورد آن اتخاذ نماید.

مشورت با دیگران و نظر خواهى از آن ها، به منظور استفاده کردن از نظرات آنان نکته اى عقلى ، و عدم مشورت و استبداد به راءى از بیمارى هاى مهلک مدیران در تصمیم گیرى است ؛ زیرا مدیر هر اندازه آگاه و در زمینه کارى خود متخصص ، کاردان و پرتجربه باشد، باز هم نمى تواند به همه ابعاد و زوایاى یکى مساءله پى ببرد و آن را تنها از نقطه نظر خویش ارزیابى کند؛ و چه بسا ابعادى از مساءله از نظر وى مخفى مانده باشد که در تصمیم گیرى نقش تعیین کننده اى دارد.

من استبد براءیه هلک و من شاور الرجال شارکها فى عقولها؛(١١١) کسى که استبداد در راءى داشته باشد هلاک مى شود؛ و کسى که با مردان مشورت کند در عقل آنان شریک مى گردد.

همان گونه که اشاره کردیم ، ضرورت مشورت بر حکم عقل مبتنى است . و هر انسان عاقل و خردمندى این ضرورت را درک کرده و خود را از آن بى نیاز نمى داند. امام على (ع ) مى فرماید:

لایستغنى العاقل عن المشاورة ؛(١١٢) هیچ خردمندى از مشاوره بى نیازى نمى جوید.

عدم توجه به نظرات دیگران و استبداد به راءى ، از خطرناک ترین صفاتى است که ممکن است مدیر به آن گرفتار شود.

امیر مؤ منان حضرت على (ع ) در تبیین این نکته مى فرماید:

و الاستشارة عین الهدایة و قد خاطر من استغنى برایه(١١٣) ؛ مشورت عین هدایت است ، و کسى که خود را بى نیاز از نظرات دیگران بداند مطمئنا به خطر افتاده است.

مشورت در نگاه امام على (ع ) از ضرورت هاى اساسى براى اداره امور، به ویژه تصمیم گیرى است . آن حضرت ، نظر خواهى از دیگران را محکم ترین پشتیبان و حامى دانسته و مى فرماید:

لا مظاهرة اؤ ثق من المشاورة ؛(١١٤) هیچ پشتیبانى ، استوارتر از مشورت کردن نیست.

بنابراین ، مشورت کردن و استفاده از نظرات و دیدگاه هاى دیگران ، از عوامل مهم براى تصمیم گیرى درست و معقول مى باشد؛ و از آن جا که به وسیله مشورت و نظر خواهى از دیگران ، آگاهى هاى انسان بیش تر شده و زوایا و ابعاد مختلف یک مساءله براى او روشن تر مى شود، تصمیم هایى که بعد از مشورت اتخاذ مى شوند، عموما معقول تر و درست تر مى باشند.

امام على (ع ) این نکته را نیز تذکر داده و مى فرماید:

ما استنبط الصواب بمثل المشاورة ؛(١١٥) چیزى مانند مشورت کردن راه درست را به دست نمى دهد.

آثار و فواید مشورت مشورت کردن و استفاده از نظرها و دیدگاههاى دیگران ، متضمن پیامدهاى مثبت و فواید فراوانى است . آثار و برکاتى که از مشورت کردن نصیب انسان یا سازمان مى شود، هرگز از تفکر فردى به دست نمى آید. بخشى از دستاوردهاى مشورت را به صورت مختصر توضیح مى دهیم :

الف ) بهره بردارى از نظرات دیگران

بهره بردارى از نظرات دیگرانطبیعى ترین دستاورد مشورت است . مشورت با دیگران این امکان را فراهم مى کند تا افکار و اندیشه هاى دیگران به ویژه صاحب نظران و متخصصان گردآورى گردد و انسان با قرار دادن افکار و اندیشه هاى آنان در کنار فکر و نظر خود، بر قدرت ، وسعت و عمق اندیشه و بینش خویش بیفزاید و از درخشش افکار و اندیشه هاى دیگران بهره مند شود.

امام على (ع ) مشورت کردن با افراد خردمند را تضمین کننده این پیامد مثبت دانسته و مى فرماید:

من شاور ذوى العقول ، استضاء باءنوار العقول؛(١١٦) هر کس که با صاحبان عقل و خرد مشورت کند، از درخشش افکار بهره مند شود.

ب ) جلوگیرى از فرو پاشى

یکى از دلایل اهمیت و حساسیت مساءله تصمیم گیرى آن است که چه بسا تصمیم نابجا هلاکت فرد یا فرو پاشى و نابودى سازمان را به دنبال داشته باشد. اگر هنگام تصمیم گیرى ، تمام جوانب مساءله مورد بررسى دقیق و اصولى قرار نگیرد، این احتمال وجود دارد که تصمیم نسنجیده و نادرستى اتخاذ گردد.

تصمیم هاى نادرست ممکن است پیامدهاى ناگوار عدیده اى به دنبال داشته باشد؛ و در برخى از موارد مى توان سرنوشت فردى را عوض کرده ، او را تباه سازد؛ و یا موجبات شکست و انحلال سازمانى را فراهم آورد. بنابراین ، ضرورى است که هنگام تصمیم گیرى ، دفت لازم انجام گرفته و جوانب و زوایاى مختلف مساءله به خوبى مورد بررسى و دقت قرار گیرد؛ و این کار جز از طریق مشورت با دیگران امکان پذیر نیست . پس مشورت کردن با دیگران مى تواند فردى را از تباهى و هلاکت نجات داده و از فرو پاشى و نابودى سازمانى جلوگیرى نماید، چرا که مشورت کردن موجب مى شود تا تصمیم هاى اصولى تر و سنجیده تر اخذ شوند.

امام على (ع ) مى فرماید:

ما عطب من استشار؛(١١٧) آن کس که مشورت کند، هلاک نشود.

ج ) شناسایى خطاها

از دیگر آثار مثبت مشورت کردن از دیدگاه امام على (ع )شناخت خطاهااست . آن حضرت مى فرماید:

من استقبل وجوه الآراء عرف مواقع الخطا؛(١١٨) کسى که از نظرات و آراى گوناگون استقبال نماید، موارد اشتباه را بشناسد.

د) دستیابى به راه کار مناسب

فایده دیگرى که مشورت کردن و توجه به نظرات دیگران به دنبال دارد آن است که تصمیمات معقول و مناسبى اتخاذ و راه درست انتخاب مى شود. امیر مؤ منان (ع ) در ضمن توصیه به مشاوره و استفاده از نقطه نظرهاى دیگران ، به این فایده مشورت اشاره کرده و مى فرماید:

اضربوا بعض الراءى ببعض یتولد منه الصواب؛(١١٩) تضارب آرا داشته باشید تا درستى و حقیقت از آن متولد گردد.

مشورت کردن ، بویژه مشورت با افراد خردمند، صاحب نظر و متخصص ، مى تواند فرد یا سازمان را به سوى دستیابى به راه هاى مطلوب تر و صحیح تر رهنمون گردد.

مولى الموحدین على (ع ) مى فرماید:

من شاور ذوى الالباب دل على الرشاد؛(١٢٠) هر کس که با صاحبان اندیشه مشورت کند، به راه درست رهنمون شود.

ه ) پیشگیرى از پشیمانى

از جمله فواید و مزایاى مشورت کردن ، این است که از پشیمانى پیش گیرى مى شود. معمولا دستاورد تصمیماتى که بدون مشورت اتخاذ شوند، و زوایاى مختلف آن به خوبى سنجیده نشده باشند، پشیمانى خواهد بود؛ و این امرى طبیعى است .

امیر مؤ منان على (ع ) این نکته را یاد آور شده و مى فرماید:

من لم یستشر یندم ؛(١٢١) هر کس که مشورت نکند، پشیمان شود.

در مقابل ، اگر هنگام تصمیم گیرى ، با افراد عاقل و صاحب نظر مشورت صورت گیرد، و تمام جوانب مساءله مورد نظر به دقت بررسى شود، تصمیم درست و معقولى گرفته مى شود، پشیمانى به دنبال نخواهد داشت ، چنان که مولاى متقیان (ع ) فرمود:

شاور ذوى العقول تاءمن الزلل و الندم؛(١٢٢) با صاحبان خرد مشورت کن تا از لغزش و پشیمانى ایمن گردى .

همچنین آن حضرت در جایى دیگر فرمود:

لا ندم من استشار؛(١٢٣) آن کس که مشورت کند، پشیمان و نادم نشود.

با چه کسى باید مشورت کرد؟ مشاوره بر خلاف همه مزایا و اهمیت فراوانى که دارد، زمانى مى تواند جایگاه مناسب خرد را در سازمان ها پیدا کند، و مدیران را در دستیابى به روش ها و راه کارهاى مناسب یارى دهد، کهاصول و ضوابطآن مشخص شود. بدون شک مدیران و خط مشى گذاران سازمان زمانى مى توانند بهره بردارى مناسب و بهینه از مشاوره به عمل آورند که آن اصول و ضوابط را رعایت کنند.

از مسائل مهم و قابل توجه در مشورت این است که مشاوره چه کسى باشد؟ آیا مى توان در خصوص هر کارى با هر کسى مشورت کرد؟ یا این که مشاور باید ویژگى ها و خصوصیاتى همسو و همخوان با مساءله پیش آمده داشته باشد، تا بتوان مسائل را با او در میان گذاشت و با او به مشورت نشست ؟

باید اذعان نمود که در منابع و متون غنى اسلامى ، به ویژه روایات معصومان (ع ) ویژگى ها و خصوصیاتى براى مشاور، مطرح شده است . در این بخش به ویژگى ها و شرایطى که امام على (ع ) براى مشاوران مطرح کرده اند، اشاره مى کنیم :

الف ) خدا ترس باشد

خدا ترسى ، و خوف از عصیان و نافرمانى در برابر خداوند متعال ، یکى از فضایل اخلاقى ، و از صفات برجسته مؤ منان وارسته اى است که جرعه اى از معرفت حق تعالى نوشیده اند. داشتن این ویژگى در مورد کسى که قرار است مشاوره کند، امرى لازم و ضرورى است .

امام صادق (ع ) به نقل از امیر مؤ منان على (ع ) فرمود:

شاور فى امورک الذین یخشون الله ترشد؛(١٢٤) در کارهاى خویش با کسانى مشورت کن که از خدا مى ترسند، تا به راه درست و راست رهنمون شوى.

کسانى که خوف از خدا داشته ، و او را همواره ناظر بر اعمال و رفتار خویش ‍ بدانند، سعى مى کنند که هنگام مشاوره حقیقت را بگویند، و روش درست و راه کار مناسب را به مشورت کننده نشان دهند؛ زیرا یقین دارند که خداوند متعال بر اعمال آن ها ناظر است ، و اظهار نظر آن ها نیز مثل کارهاى دیگرشان ثبت شده و در روز قیامت مورد حساب رسى دقیق تر قرار خواهد گرفت . از این رو در مشورت خیانت نمى کنند. خداوند متعال به چنین افرادى ، به دلیل ایمان قوى آنان ، نورانیتى بخشیده که افکارشان از امدادهاى الهى برخوردار است .

ب ) خردمند باشد

از دیگر ویژگى هاى لازم براى مشاور خردمندى او است . امام على (ع ) در مواردى چند توصیه کرده است که با انسان هاى عاقل و خردمند مشورت شود؛ زیرا مشورت با اهل خرد و صاحب اندیشه ، راه درست را مى نمایاند، و انسان را از لغزش و خطا و پشیمانى مصون مى دارد.

امام على (ع ) مى فرماید:

من شاور ذوى الالباب ، دل على الصواب؛(١٢٥) هر کس با صاحبان خرد مشورت نماید، به راه راست و درست رهنمون مى شود.

ج ) با تجربه باشد

هر قدر تجربه آدمى بیش تر باشد، آگاهى ، توانایى و قدرت وى در شناخت مسائل مختلف و ارائه راه حل هاى متفاوت براى حل مشکلات بیش تر؛ و نیز عقیده و نظر او دقیق تر و پربارتر است .

مشورت با صاحبان تجربهانسان را در توانمندى هاى آنان شریک کرده ، از خطاهاى گذشتگان مصون مى دارد، و به راه درست رهنمون مى شود. امام على (ع ) به مشورت با اهل تجربه سفارش نموده و از دیدگاه آن حضرت بهترین مشاور کسى است که داراى تجربه باشد:

افضل من شاورت ذو التجارب ؛(١٢٦) برترین کسى که با وى مشورت مى کنى ، با تجربه ها هستند.

آنان که تجربه فراوان دارند، از نظراتى پخته و اندیشه اى متقن و قوى برخوردارند؛ بنابراین ، مى توانند مشاوران خوبى باشند.

د) بخیل نباشد

از ویژگى هاى لازم براى مشاور از دیدگاه امام على (ع ) این است کهبخیلنباشد. آن حضرت در این مورد به مالک اشتر مى فرماید:

لا تدخلن فى مشورتک بخیلا یعدل بک عن الفضل ویعدک الفقر؛(١٢٧) بخیل را در مشورت خود دخالت مده ؛ زیرا تو را از احسان منصرف کرده ، و از تهیدستى مى ترساند.

ه ) ترسو نباشد

از دیگر شرایط لازم براى مشاور خوب در نظر امام على (ع ) این است کهترسونباشد. آن حضرت در عهدنامه مالک اشتر، بعد از سفارش به پرهیز از مشورت با بخیل ، مى فرماید:

و لا جبانا یضعفک عن الاءمور؛(١٢٨) و نیز با ترسو مشورت مکن ؛ زیرا در کارها (روحیه ) تو را تضعیف مى کند.

و) حریص نباشد

از دیگر شرایط ضرورى براى مشاور از دیدگاه حضرت على (ع ) این است که مشاورحریصنباشد. آن حضرت در ادامه نامه به مالک اشتر مى فرماید:

و لا حریصا یزین لک الشره بالجور؛(١٢٩) و حریص را به مشورت مگیر، که آزمندى را با ستمگرى در نظرت زینت مى دهد.

ز) دروغگو نباشد

ویژگى دیگرى که حضرت على (ع ) آن را از شرایط لازم براى مشاور مى داند، این است که مشاوردروغگونباشد؛ آن حضرت در یکى از سفارش هاى خود مى فرماید:

و لا تستشر الکذاب فانه کالسراب یقرب علیک البعید و یبعد علیک القریب؛(١٣٠) و با دروغگو مشورت نکن ؛ زیرا او مانند سراب است ؛ دور را بر تو نزدیک ، و نزدیک را بر تو دور مى نمایاند.

سیره عملى امام على (ع ) در مشورت امام على (ع ) با وجود بهره مندى از اندیشه اى کامل و فکرى صائب ، از مشورت با دیگران پروا نداشت ؛ و در کارها با اهل نظر مشورت مى کرد.

آن بزرگوار با این کار، مسلمانان و یاران خویش را متوجه اهمیت شورا مى کرد و به آنان مى آموخت که به این سیره عمل کنند، و در کارهاى خویش ‍ همواره با صاحب نظران و اهل تجربه مشورت نمایند. مشورت کردن آن حضرت با یاران خویش موجب مى شد که اندیشه و تفکر در جامعه اسلامى رشد کند، و صاحب نظران و اهل اندیشه جایگاه واقعى خویش را بیابند.

مشورت باعث الفت اجتماعى و پیوند مردم مى شود، روحیه انفعال و انزوا را از بین مى برد، به مردم و نظرات آنان اعتبار مى دهد، و روحیه مسئولیت پذیرى و شرکت در امور جامعه را در میان آنان تقویت مى کند.

امام على (ع ) به یاران خویش سفارش کرده است که از مشورت دادن به ایشان پروا نکنند و همواره نظرات خود را به ایشان منتقل نمایند. آن حضرت خطاب به اصحاب خویش مى فرماید:

فلا تکفوا عن مقالة بحق اءو مشورة بعدل؛(١٣١) از گفتن سخن بحق یا مشورت عادلانه ، خوددارى نکنید.

همچنین در نامه اى به سران سپاهش مى نویسد:

من عبدالله على بن ابى طالب امیر المؤ منین الى اءصحاب المسالح ، اما بعد فان حقا على الوالى الا یغیره على رعیته فضل ناله ، و لا طول خص به ، و ان یزیده ما قسم الله له من نعمه دنوا من عباده و عطفا على اخوانه . الا و ان لکم عندى الا احتجز دونکم سرا الا فى حزب ، و لا اطوى دونکم امرا الا فى حکم؛(١٣٢) از جانب بنده خدا - على بن ابیطالب ، امیر مؤ منان - به نیروهاى مسلح و مرزبانان . اما بعد: بر والى و زمامدار حق است که اگر مالى فراوان به او رسید، یا نعمتى مخصوص وى گشت ، او را دگرگون نسازد؛ و این نعمتى که خداوند به او ارزانى داشته است ، باید هر چه بیش تر او را به بندگان خدا نزدیک و نسبت به برادرانش رئوف و مهربان سازد. آگاه باشید! حق شما بر من این است که جز اسرار جنگى هیچ سرى را از شما پنهان نسازم ، و در امورى که پیش مى آید، جز حکم الهى ، کارى بدون مشورت شما انجام ندهم .

بنا بر تصریح این نامه ، امام على (ع ) نظر خواهى از سران سپاه و مشورت با آنان را از جمله حقوق آنان و نیز وظیفه خود دانسته ، و بر آن تاءکید مى کند. آن حضرت در کارهایى که به مردم مربوط مى شد با آنان مشورت و از آنان نظر خواهى مى نمود.

در این قسمت به بیان برخى موارد مى پردازیم که آن حضرت با اصحاب و یاران خویش مشورت مى کرد.

از نمونه هاى مشورت آن حضرت با یاران خویشنظر خواهى ایشان از مهاجرین و انصار قبل از جنگ صفیناست . آن بزرگوار، قبل از این که آهنگ شام کند، مهاجرین و انصار را فرا خواند و پس از حمد و ثناى الهى فرمود:

قد عزمنا على المسیر الى عدونا و عدوکم فاءشیروا علینا براءیکم؛(١٣٣) ما قصد حرکت به سوى دشمن خود و شما را داریم ؛ پس نظر مشورتى خود را به ما ارائه دهید.

نمونه دیگرى از سیره عملى حضرت على (ع ) در مشورت ،رایزنى ایشان با عبدالله بن عباسدر موردطلحه و زبیرمى باشد. این دو نفر با امیر مؤ منان بیعت کرده بودند و انتظار داشتند که على (ع ) آن ها را در کارهاى حکومت شریک خود کند، و در تمام امور با آن ها مشورت نماید. همچنین این دو نفر امیدوار بودند که یکى را استاندار بصره و دیگرى را استاندار کوفه قرار دهد، و همان گونه که در زمان عثمان ، سهم بیش ترى از بیت المال نصیب آن ها مى شد، آن حضرت نیز آنان را بر دیگران ترجیح دهد، و سهم بیش ترى از بیت المال مسلمانان براى آنان در نظر گیرد.

امام على (ع ) در نخستین روزهاى خلافت خود، سیاست رسمى خویش را اعلام کرد، و به مردم فهماند که در صدد احیاى روش و سیره پیامبر گرامى اسلام (ص ) در تقسیم عادلانه بیت المال است . آن حضرت در روز سوم خلافتش دستور داد اموال بیت المال مدینه را محاسبه کردند و مشخص ‍ شد که به هر نفر سه درهم مى رسد. اشراف و بزرگان مدینه به این روش ‍ حضرت معترض شده و از او انتقاد کردند!

طلحه و زبیر از جمله افرادى بودند که نزد امیر المؤ منین (ع ) رفتند و گفتند:اى امیر مؤ منان ! مى دانى که مخارج زندگى در شهر مدینه زیاد است و ما نانخوران زیادى داریم ، و آنچه از بیت المال به ما داده مى شود، کمبودهاى ما را تاءمین نمى کند.

حضرت فرمود:از من چه انتظارى دارید؟.

گفتند:از بیت المال آن قدر به ما بده که نیازمندى هاى ما را بر طرف سازد.

حضرت فرمود:از مردم بخواهید؛ اگر همه پذیرفتند که از حق آن ها چیزى به شما بدهم ، من این کار را انجام خواهم داد.

گفتند:از مردم چیزى نمى خواهیم و اگر بخواهیم ، نخواهند داد.

حضرت فرمود:

فاءنا و الله اءحرى اءن لا اءفعل ؛ پس به خدا قسم که من به این که چنین کارى را انجام ندهم سزاوارترم.(١٣٤)

علاوه بر این ، طلحه و زبیر رسما از امام على (ع ) خواستند که آن دو را به امارت کوفه و بصره بگمارد، حضرت فرمود:اگر نزد من باشید، بهتر است.(١٣٥)

طلحه و زبیر که دیدند على (ع ) با خواسته هاى آنان مخالف است ، در میان گروهى از قریش صحبت کردند، و نارضایتى خود را از على (ع ) اظهار نمودند.

وقتى که خبر سخنان آن دو به امیر مؤ منان (ع ) رسید، آن حضرت با عبدالله بن عباس ، از مشاوران خود، مشورت کرد و به وى فرمود:آیا سخنان آن دو به گوش تو رسیده است ؟.

ابن عباس گفت :آرى.

فرمود:نظرت چیست ؟.

عبدالله بن عباس گفت :به نظر من خواهان حکومت هستند؛ زبیر را به امارت بصره ، و طلحه را به امارت کوفه بگمار.

حضرت از سخن ابن عباس به خنده آمد و فرمود:

و یحک اءن العراقین بهما الرجال و الاموال ، و متى تملکا رقاب الناس ‍ یستمیلا السفیه بالطمع ، و یضربا الضعف بالبلاء، و یقوبا على القوى بالسلطان ، و لو کنت مستعملا احدا لضره و نفعه لاستعملت معاویة على الشام ، ولو لا ما ظهر لى من حرصهما على الولایة لکان لى فیهما راءى؛(١٣٦) واى بر تو! بصره و کوفه جاى مردان و اموال فراوان است ، زمانى که این دو بر گرده مردم سوار شوند، افراد نابخرد را با تطمیع به خود جذب کرده و افراد ضعیف را گرفتار بلا و مصیبت مى نمایند، و بر مردم قوى با زور مسلط مى شوند. اگر من مى خواستم کسى را به خاطر نفع و ضررش به کار گیرم ، معاویه را بر شام مى گماردم ؛ و اگر نبود که حرص آن دو بر حکومت براى من آشکار شده است ، نسبت به آنان نظر موافقى پیدا مى کردم (و ممکن بود که از آنان در مناصب حکومتى بهره ببرم .

از دیگر مواردى که امام على (ع ) از تصمیم گیرى در مورد آن به مشورت با اصحاب و یاران خود پرداخت ،چگونگى برخورد با ناکثین(پیمان شکنان ) بود.

مدتى پس از بیعت مردم مدینه با امام على (ع )، گروهى از بنى امیه و عده اى از کسانى که با آن حضرت بیعت نکرده بودند، از مدینه به مکه پناه بردند. طلحه و زبیر نیز که آینده سیاسى خود را تاریک مى دیدند، و از امتیازات مالى دوران عثمان محروم شده بودند (و با نقشه معاویه(١٣٧) بوى حکومت و خلافت به مشام آن ها خورده بود) تصمیم گرفتند که خود را به مکه رسانده و به دیگر مخالفان ملحق شوند. از این رو، به بهانه انجام مراسم عمره از حضرت على (ع ) اجازه گرفتند تا به مکه بروند.

عایشه نیز در مسیر مکه به مدینه ، وقتى که دانست حضرت على (ع ) به خلافت رسیده است ، به مکه بازگشت و به حجر اسماعیل پناه برد. عایشه با سخنرانى هایى که علیه امام على (ع ) و به بهانه خونخواهى عثمان به راه انداخت ، توانست عده زیادى از ورشکسته هاى سیاسى و گروهى از بنى امیه را جذب کند. وى براى این که تنها نباشد و بتواند جمعیت بیش ترى گرد خود جمع کند، نزدام سلمههمسر گرامى رسول خدا (ص ) رفت تا او را نیز با خود همراه کند؛ لیکن ام سلمه گفت :تو براى خونخواهى عثمان قیام کردى ، در حالى که یکى از مخالفان سر سخت وى بودى. ام سلمه همچنین عایشه را از مخالفت با امام على (ع ) برحذر داشت ، و به بیان برخى فضایل آن حضرت پرداخت و گفت :اى عایشه ! تو از پیامبر شنیدى که فرمود:

على خلیفتى علیکم فى حیاتى و مماتى فمن عصاه فقد عصانى؛ على جانشین من بر شماست ، در زمان حیاتم و پس از مرگم ، پس هر کس با او مخالفت کند با من مخالفت کرده است . آیا به این سخن پیامبر گواهى مى دهى ؟گفت :آرى. عایشه از ملاقات خود با ام سلمه نتیجه اى نگرفت ، از او دور شد و تصمیم گرفت همراه طلحه و زبیر و نیز بنى امیه و مخالفان على (ع ) به سوى بصره حرکت کند.

امیر مؤ منان (ع ) پس از اطلاع از حرکت بیعت کنندگان به سوى بصره ،ابن عباس،محمد بن ابى بکر،عمار یاسروسهل بن حنیفرا فرا خواند و آنان را از حرکت این گروه آگاه کرد، و با آنان به مشورت پرداخت .

محمد بن ابى بکر گفت :اى امیر مؤ منان ! آن ها چه مى خواهند؟.

حضرت تبسمى کرد و فرمود:آن ها به خونخواهى عثمان برخاسته اند.

محمد بن ابى بکر گفت :به خدا سوگند کسى جز آن ها عثمان را نکشت.

سپس امیر مؤ منان (ع ) فرمود:

اشیروا على بما اءسمع منکم القول فیه ؛ اکنون نظر خود را در این باره بگویید تا بشنوم.

عمار گفت :راءى درست این است که به جانب کوفه حرکت کنیم ؛ مردم آن جا پیرو ما هستند و این قوم آهنگ بصره دارند.

ابن عباس گفت : اى امیر مؤ منان ! نظر من این است که نخست کسانى را به کوفه بفرست تا براى تو بیعت بگیرند؛ و نامه اى به ابو موسى اشعرى (حاکم کوفه ) بنویس که بیعت کند؛ سپس به طرف کوفه حرکت کنیم و پس از رسیدن به کوفه ، پیش از آن که آن قوم به بصره برسند به سرعت اقدام کنیم ؛ همچنین باید نامه اى به ام سلمه بنویسى که همراه تو حرکت کند.

امیر مؤ منان (ع ) فرمود:من خود با کسانى که مرا گمراهى مى کنند به تعقیب ایشان در مسیر مى پردازیم ؛ اگر در راه به آنان برسم ، آن ها را مى گیرم و اگر به آنان نرسیدم به مردم کوفه نامه خواهم نوشت و از شهرها نیروى کمکى خواسته و به سوى آنان خواهم رفت ؛ اما در مورد ام سلمه ، من بیرون آوردن او را از خانه اش سزاوار نمى بینم ؛ هر چند که آن دو مرد (طلحه و زبیر) نسبت به عایشه چنان رفتار رفتار کردند.(١٣٨)

یکى دیگر از مواردى که حضرت على (ع ) به مشورت و رایزنى با اصحاب و نزدیکان خویش پرداخت ، قضیهقیس بن سعداستاندار مصر است . قیس بن سعد، از شیعیان امیر مؤ منان (ع ) و از مشاوران و خیرخواهان آن حضرت ، و نیز فردى شجاع و با تجربه بود؛ از نظر زهد و دیندارى نیز مقامى پس بزرگ داشت ؛ در هنگام عبادت خاضع و خاشع بود و با حضور قلب و توجه به خدا نماز مى گزارد.

همچنین قیس به زیرکى ، کاردانى و دوراندیشى مشهور، خود نیز به این زیرکى و تدبیر برتر خویش واقف بود و مى گفت :اگر نه این بود که از رسول خدا شنیدم که مى فرمود: دارنده مکر و حیله در آتش است ؛ من از مکارترین افراد این امت بودم. همچنین مى گفت :اگر اعتقاد اسلامى من نبود، حیله اى مى ساختم که هیچ عربى تاب مقاومت در مقابل آن را نداشته باشد.

حضور فردى زیرک و دوراندیش و طرفدار سرسخت حضرت على (ع ) همانند قیس در مصر براى معاویه و یارانش دشوار بود؛ زیرا امکان داشت که حضرت على (ع ) همراه مردم عراق و قیس همراه مردم مصر، به طرف شام رفته و با معاویه درگیر شوند. بنابراین ، معاویه تصمیم گرفت که قیس را بفریبد. براى عملى ساختن این نیت ، نامه هاى متعددى براى قیس نوشت و سعى کرد که او را فریب دهد؛ لیکن زیرکى و فراست قیس بیش تر از این بود که فریب معاویه را بخورد.

معاویه وقتى که از فریب دادن قیس ماءیوس شد و حیله هاى او براى دور ساختن قیس از حضرت على (ع ) نتیجه اى نداد؛ به حیله دیگرى متوسل شد. حیله جدید معاویه ، پخش شایعه در خصوص تغییر عقیده قیس بود. معاویه به دروغ به مردم شام گفت :قیس با شما هم عقیده شده است . او را به خیر یاد کنید و دشنامش مدهید، و مردم را از نبرد با او باز دارید. او از پیروان ما است ، و نامه هایش که شامل خیر اندیشى هاى نهانى او مى باشد، به ما مى رسد. سپس نامه اى از قول قیس جعل ، و در حضور مردم شام قرائت کرد.

هنگامى که معاویه نامه جعلى خود را به نام قیس براى مردم شام خواند، در سرزمین شام شایع شد که قیس بن سعد با معاویه صلح کرده است . نیروهاى اطلاعاتى امیر مؤ منان (ع ) که در شام بودند این خبر را به ایشان گزارش دادند. آن بزرگوار از این مطلب تعجب کرد؛ زیرا براى آن حضرت مشکل بود که بپذیرد قیس بن سعد با معاویه صلح کرده است . از این رو تصمیم گرفت در مورد این مساءله با برخى از نزدیکان خویش مشورت کند. بدین منظورامام حسن (ع) وامام حسین (ع) ومحمد بن حنفیهوعبدالله بن جعفررا فرا خواند، آن ها را از مطلب آگاه کرد و از آن ها نظر خواست .

عبدالله بن جعفر گفت :اى امیر مؤ منان ! مشکوک را رها کن و غیر مشکوک را جانشین آن ساز، و قیس را از مصر عزل فرما.

امام على (ع ) فرمود:انى و الله ما اءصدق بهذا على قیس ؛ به خدا قسم من این مطلب (صلح قیس با معاویه ) را تصدیق نمى کنم.

عبدالله بن جعفر گفت :قیس را عزل کن . اگر آنچه گفته شده (صلح با معاویه ) راست باشد، در صورتى که او را عزل کنى از تو جدا نخواهد شد.

حضرت فرمود:آرى آن ها (انصار) چنین هستند.

در نهایت با این که امیر مؤ منان (ع ) به قیس اعتماد داشت ؛ لیکن شایعه همکارى او با معاویه به گونه اى رواج یافت که مردم کوفه به امام على (ع ) گفتند:قیس خیانت کرده است و باید او را بر کنار کنى !.

حضرت فرمود:من بهتر از شما قیس را مى شناسم ؛ او خیانت نکرده است.

مردم کوفه گفتند:ما راضى نمى شویم و باید قیس را بر کنار کنى !

علاوه بر این ، قیس در مورد چگونگى بر خورد با عده اى از مردم ، که از بیعت با حضرت على (ع ) امتناع مى کردند، نظر خود را به اطلاع آن حضرت رساند؛ لیکن ایشان دستور دیگرى داد؛ ولى قیس بر نظر خود پا فشارى کرد و از انجام دادن دستور آن حضرت ، سرپیچى نمود.

این دو مساءله باعث شد که امیر المؤ منین (ع ) بر غم اطمینان و اعتمادى که به قیس داشت ، او را از استاندارى مصر عزل ، و محمد بن ابى بکر را به جاى او منصوب نماید. البته قیس وفادارى خود را به خاندان عصمت و طهارت در طول دوران حکومت امیر المؤ منین (ع ) و خلافت امام حسن مجتبى (ع ) ثابت کرد و به منزله چهره اى برجسته ، که فریب معاویه را نخورد و همیشه در مسیر ولایت و صراط مستقیم گام نهاد، شناخته شد.

٣. استفاده از تجربه یکى از مسائل مهم در تصمیم گیرى ،استفاده از تجاربگذشته است . بهره گیرى مناسب از تجارب گذشته مى تواند اطلاعات بسیار و ارزشمندى را در اختیار مدیران قرار دهد، تا آنان در تصمیم گیرى هاى خود از آن اطلاعات استفاده کنند. اگر از تجربه هاى گذشته به صورت صحیح و مناسب بهره بردارى شود، میزان خطا و اشتباه در تصمیم ها کاهش یافته و تصمیمات از ارزش و اعتبار بیش ترى برخوردار خواهند شد.

امام على (ع ) موفقیت و امکان دستیابى به اهداف مورد نظر را یکى از آثار و نتایج حفظ تجربه ها و استفاده بهینه از آن ها دانسته و مى فرماید:

من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛(١٣٩) آن کس که تجربه ها را حفظ (و بجا از آن ها استفاده ) کند کارهایش به نتیجه رسد.

اصولا هر قدر که تجربه فرد بیش تر باشد، توانمندى وى در شناخت مسائل مختلف و حل مشکلات بیش تر خواهد بود؛ و طبعا عقیده و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود.

امام على (ع ) در تبیین این نکته مى فرماید:

راءى الرجل على قدر تجربته ؛(١٤٠) اندیشه و نظر هر کس به اندازه تجربه او است.

همان گونه که استفاده مناسب از تجربیات ، در موفقیت مدیران و اثر بخشى تصمیم هاى آنان نقش اساسى دارد، و آنان را در دستیابى به اهداف و مقاصدشان یارى مى دهد، استفاده نکردن از تجربیات نیز مى تواند عواقب و پیامدهاى نامطلوبى به دنبال داشته باشد.

امام على (ع ) در این مورد مى فرماید:

من احکم التجارب ، سلم من المعاطب ؛(١٤١) هر کس که تجربه ها را حاکم کند، از مهلکه ها سالم مى ماند.

همچنین باید توجه کرد، که میزان تجربه هر فرد، بر میزان قوت و اثر بخش ‍ بودن تصمیم گیرى او تاءثیر دارد. آنان که تجربه هاى مختلفى به دست آورده و از آن ها به درستى استفاده مى کنند، بر بسیارى از مشکلات پیروز مى شوند؛ و کسانى که فاقد تجارب کافى هستند از حل مسائل و غلبه بر مشکلات باز مى مانند. علت اصلى این مساءله را باید این نکته دانست که انسان با بهره بردارى از تجربه ها، بهترین و مناسب ترین گزینه ها را انتخاب کرده و کم ترین اشتباه را مرتکب مى شود.

امیر المؤ منین (ع ) دستیابى به بهترین گزینه ، و انتخاب مناسب ترین راه حل را یکى از ثمرات و پیامدهاى خوب تجربه بر شمرده و مى فرماید:

ثمرة التجربة حسن الاختیار؛(١٤٢) ثمره تجربه ، انتخاب نیکو است.

آن حضرت ، از دیگر آثار تجربه زیاد را، کاهش اشتباه و فریب خوردن دانسته و مى فرماید:

من قلت تجربته خدع و من کثرت تجربته قلت غرته؛(١٤٣) کسى که تجربه اش کم باشد نیرنگ خورد، و کسى که تجربه اش بسیار باشد، فریب خوردنش کم تر باشد.

٤. قاطعیت در تصمیم گیرى از دیگر ویژگى هاى ضرورى براى تصمیم گیرى مؤ ثر و موفقیت آمیز،قاطعیت و ثبات در تصمیم گیرىاست . تصمیم گیرى آن گاه مؤ ثر و کارآمد خواهد بود که از قاطعیت و ثبات لازم برخوردار باشد. هنگامى که همه زوایاى یک مساءله سنجیده شود، و جوانب مختلف آن مورد بررسى دقیق قرار گیرد، تردید و دو دلى در آن روا نیست ؛ و باید نسبت به اجراى آن اقدام قاطع انجام گیرد. قاطعیت معقول و ثبات راءى پس از بررسى جوانب مختلف مساءله ، نقش مهمى در حل و فصل امور و دستیابى سازمان به اهداف خود دارد. سستى و تردید، و احتیاط بیش از حد مدیر موجب محول شدن کار به مرور زمان ، و به هدف نرسیدن سازمان مى شود، که از این رهگذر خسارت هاى جبران ناپذیرى بر سازمان وارد مى شود.

بنابراین ، قاطعیت به معناى دقت نکردن در اتخاذ تصمیم و اجر کردن آن ، بررسى نکردن جوانب مختلف مساءله ، تصمیم گیرى عجولانه ، استبداد راءى ، برخورد خشن و عدم انعطاف در اتخاذ تصمیم و اجراى آن نیست ؛ بلکه قاطعیت بدین معناست که وقتى اطلاعات لازم در مورد یک مساءله جمع آورى شد، و پیشنهادهاى مختلف به دست آمد، و بهترین راه حل مشخص گردید و زمینه اجراى عمل هم از هر جهت فراهم شد، بایستى با قاطعیت کامل و ثبات لازم ، تصمیم مناسب اتخاذ گردد، و با جدیت به مرحله اجرا در بیاید.

امام على (ع ) در تبیین اهمیت و ضرورت قاطعیت و ثبات و جدیت در تصمیم ، قاطعیت را یکى از صفات برجسته پیامبران الهى دانسته و مى فرماید:

و لکن الله سبحانه ، جعل رسله اولى قوة فى عزائمهم؛(١٤٤) خداوند سبحان ، پیامبران و فرستاده هاى خود را در تصمیم هایشان قدرتمند و قاطع قرار داد.

برخى از مدیران و مسئولان سازمان در اتخاذ تصمیم و اجراى آن ، بیش از حد تردید مى کنند؛ حتى پس از آماده شدن همه مقدمات و مهیا شدن تمامى شرایط نیز توانایى اتخاذ تصمیمى مناسب و قاطع و نیز اعمال تصمیم را ندارند، و یا این که تصمیم آنان با دلهره و اضطراب همراه است . این وضعیت باعث سرایت تردید و ابهام در همه ابعاد سازمان مى شود؛ طبعا کارها در زمان مناسب خود به انجام نخواهد رسید، و سازمان از رسیدن به اهداف پیش بینى شده خود باز ماند. امیر المؤ منین امام على (ع ) از شک بیش از حد و تردیدهاى بى مورد نهى کرده و مى فرماید:

لا تجعلوا علمکم جهلا و یقینکم شکا، اذا علمتم فاعملوا و اذا تیقنتم فاقدموا؛(١٤٥) علم خود را به جهل ، و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید. وقتى که دانستید عمل کنید و زمانى که یقین پیدا کردید اقدام نمایید.

یکى از نکاتى که ضرورت قاطعیت در تصمیم گیرى ها و از دست ندادن فرصت ها را بیش تر مى نمایاند،محدودیت زماناست ؛ زیرا فرصت ها به سرعت از دست مى روند. بنابراین ، وقتى که تمام جوانب و زوایاى مساءله سنجیده شد، و شرایط و مقدمات آماده گشت و تصمیم گرفته شد، در اجراى آن نبایستى سستى و تاءخیر نمود و فرصت را از دست داد.

امام على (ع ) گذشت زمان و از دست رفتن فرصت ها، و ضرورت تلاش ‍ براى بهره بردارى بهتر از فرصت ها را یادآور شده و مى فرماید:

الفرصة تمر مر السحاب فانتهزوا فرص الخیر؛(١٤٦) فرصت ها به سان گذر ابرها مى گذرند؛ پس فرصت هاى نیک را غنیمت شمارید.

بر این اساس ، یکى از رموز موفقیت مدیران ، استفاده بهینه آن ها از فرصت هایى است که براى سازمان به وجود مى آید. علاوه بر این ، مدیر موفق نه تنها از فرصت هاى موجود به طور مناسب بهره بردارى مى کند؛ بلکه سازمان را به گونه اى مدیریت مى نماید که اصولا فرصت هاى مناسبى براى سازمان به وجود آیند. از این رهگذر، علاوه بر این که منافع سازمان از بین نمى رود، فرصت هاى مناسبى براى رشد و پیشرفت در اختیار سازمان قرار مى گیرد.

قاطعیت از مواردى است که مى تواند بیانگر توانمندى و قدرت مدیر باشد؛ چرا که مدیر باید دقت در کار و بررسى جوانب مختلف آن را از تعلل و تردید بیجا و از دست دادن فرصت ها جدا سازد؛ و تصمیمى درست ، منطقى و به موقع بگیرد. بنابراین ، مدیر توانمند، قوى و دور اندیش کسى است که وقتى مى خواهد در مورد مساءله اى تصمیم بگیرد، آن را به دقت بررسى قرار دهد، و زوایاى مختلف آن را بسنجد و پس از دقت کافى در مورد مساءله و روشن شدن همه جوانب آن ، با قاطعیت و قدرت تصمیم گیرى کند و تصمیم خود را اجرا مى نماید.

دقت در برخى تصمیم گیرى هاى امام على (ع ) نشان مى دهد که آن حضرت همواره سعى مى کرد با در نظر گرفتن همه جوانب ، و دقت در زوایاى مختلف مساءله ، تصمیم منطقى و درستى در مورد آن اتخاذ نماید؛ و آن گاه که با ملاحظه این دو نکته و ضمن در نظر گرفتن عواقب و پیامدهاى احتمالى آن ، تصمیم گیرى مى کرد، با قاطعیت کامل آن را به صحنه عمل مى کشاند، و در اجراى تصمیم سستى و تعلل را مجاز نمى شمرد.

از دیگر مواردى که بیانگر قاطعیت آن حضرت در تصمیم گیرى و عمل به تصمیم مى باشد، مساءله تصفیه کارگزاران فاسد خلیفه سوم و برکنارى آنان از منصب هایشان است . وقتى که عثمان به قتل رسید و مردم با امام على (ع ) بیعت کردند، تشخیص حضرت آن بود که سالم سازى منصب هاى حکومتى از اهم کارهایى است که بایستى انجام پذیرد. بنابراین ، تصمیم گرفت که کارگزاران فاسد و نالایقى مثلمعاویه،عبدالله بن عامرو... را که مرتکب جنایات زیادى شده و ظلم و ستم بسیارى به مردم روا داشته اند، از کار برکنار نماید.

این تصمیم ممکن بود که باعث ناآرامى مختلف گردد، و اوضاع انقلابى و متلاطم آن زمان را دچار هیجانات سیاسى دیگر کند و عده اى بخواهند از این وضع نا به سامان امام على (ع ) سوء استفاده کنند، ولى در اجراى تصمیم خود قاطع و مصمم بود و با وجود ممانعت هایى که به عمل مى آمد به هیچ وجه حاضر نشد افراد ناصالح و فاسد را در سمت هاى خودشان ابقا نماید.

برخى سیاستمداران با تصمیم امام مخالفت ، و حضرت را به تجدید نظر در آن ترغیب مى کردند؛ از جملهمغیرة بن شعبهکه از آگاهان به اوضاع سیاسى بود نزد امام على (ع ) رفت ، و پس از چرب زبانى ، تملق و مقدمه چینى گفت :به تو نصیحت مى کنم که کارگزاران عثمان را در جاى خود ابقا کنى . معاویه را در کار خود بگمار. ابن عامر را هم ابقا کن . دیگر کارگزاران را هم در جاى خودشان باقى گذار. آنان با بیعت مى کنند؛ کشور را آرام مى سازند و مردم را ساکت مى گردانند.

امام (ع ) وقتى سخنان مغیره را شنید، بر اجراى تصمیم قاطع خویش تاءکید و فرمود:به خدا قسم اگر ساعتى از روز باشد، در اجراى نظرم تلاش به خرج مى دهم ؛ نه آنان را که گفتى والى مى کنم و نه امثال آنان را به ولایت مى گمارم.

مغیره گفت :پس برایشان نامه بنویس و آنان را در مقام خودشان تثبیت کن . همین که بیعت آنان و اطاعت سپاهیان به تو رسید، یا آنان را عوض کن و یا باقى بگذار.

حضرت فرمود:در دینم نیرنگ وارد مکن و در کارم پستى روا مدار.

مغیره که قاطعیت امام (ع ) در اجراى تصمیم را مشاهده کرد، گفت :پس ‍ اگر از این کار امتناع دارى هر که را مى خواهى عزل کن و فقط معاویه را باقى گذار؛ زیرا معاویه گستاخ است و اهل شام از او حرف شنوى دارند؛ تو هم در تثبیت او بهانه دارى زیرا عمر بن خطاب او را والى آن جا کرده است.

حضرت فرمود:نه ، به خدا قسم معاویه را دو روز هم بر نمى گمارم.

ابن عباس نیز مانند مغیره ، به امام على (ع ) پیشنهاد کرد که معاویه را ابقا کند و در توجیه نظر خود گفت :معاویه و یارانش اهل دنیا هستند؛ لذا اگر آنان را در مقام خودشان تثبیت کنى ، به کسى که سرپرست این امر است ، توجهى ندارند. حضرت در جواب ابن عباس فرمود:واى بر تو ابن عباس ! آن کس که مرا به رعایت حق ملزم کرده کارگزاران عثمان آشنا مى گرداند، هرگز مرا وادار نمى کند کسى از این گروه را بهتر و شایسته تر از دیگران بدانم . اگر عزلشان را پذیرفتند چه بهتر، و اگر نپذیرفتند با شمشیر با آنان برخورد مى کنم.

این موارد تنها نمونه اى از قاطعیت آن حضرت در اجراى تصمیمات درست خویش است ؛ و بیانگر این نکته است که امام (ع ) آن گاه که با درایت و دوراندیشى تمام و با سنجیدن همه جوانب یک مساءله ، در مورد آن تصمیمى منطقى و درست مى گرفت ، با قاطعیت تمام آن تصمیم را اجرا مى کرد، و به هیچ وجه از آن صرف نظر نمى نمود.

٥. آینده نگرى و عاقبت اندیشى دور اندیشى و آینده نگرى، از شرایط لازم و مقدمات اساسى تصمیم گیرى معقول و منطقى است . هنگام تصمیم گرفتن در خصوص این مساءله ، بررسى جوانب و زوایاى گوناگون و پیش بینى پیامدهاى اجتماعى آن ، امرى ضرورى است ؛ در نتیجه این بررسى ها تصمیمى که گرفته مى شود سنجیده و همه جانبه خواهد بود. اگر چه عاقبت اندیشى و آینده نگرى در مورد همه تصمیم گیرندگان ضرورت دارد؛ اما این اهمیت در مورد تصمیم گیرى مدیران و مسئولان سازمان دو چندان مى شود؛ زیرا تصمیماتى که آنان اتخاذ مى کنند مهم تر از تصمیمات فردى است ، و چه بسا برخى از این تصمیمات سرنوشت سازمان و یا کارکنان سازمان را تغییر دهد.

امیر مؤ منان على (ع ) دور اندیشى و آینده نگرى را نشانه خردمندى دانسته ، و خردمندترین انسان ها را افرادى مى داند که آینده نگرى و عاقبت اندیشى بیش ترى دارند.

آن حضرت مى فرماید:

اعقل الناس انظرهم فى العواقب ؛(١٤٧) خردمندترین مردم ، عاقبت اندیش ترین آن هاست.

مدیرانى که هنگام تصمیم گیرى ، با آینده نگرى و عاقبت اندیشى ، جوانب مختلف مساءله را بررسى کرده و امکانات و مقدمات لازم را پیش بینى مى کنند، تصمیمات استوارترى اتخاذ کرده ؛ و میزان موفقیت و اثر بخشى خود را افزایش مى دهد.

مولاى متقیان ، على (ع ) در یکى از سخنان گهربار خود در مورد آینده نگرى و دور اندیشى مى فرماید:

من نظر فى العواقب سلم من النوائب ؛ کسى که در پیامدهاى کار بنگرد، از گرفتارى ها در امان ماند.

بنابراین ، تصمیم گیرى صحیح و منطقى آن است که پیش از اتخاذ هر نوع تصمیم ، جوانب گوناگون و پیامدهاى احتمالى آن بررسى و ارزیابى شود، تا تصمیم درستى اتخاذ شده و از استعدادها و امکانات سازمان ، به صورت درست و منطقى بهره بردارى گردد. اگر تصمیم گیرى بدون بررسى همه جانبه و بدون آینده نگرى و توجه به پیامدهاى احتمالى آن ها انجام شود، تصمیم اتخاذ شده از اتقان و استوارى لازم برخوردار نبوده و موجب هدر رفتن استعدادها، امکانات و منابع سازمان خواهد شد؛ و اجراى آن تصمیم نیز پیامدهاى مناسبى نخواهد داشت .

هر تصمیمى که مدیران و مسئولان سازمان ها اتخاذ مى کنند، عواقب و پیامدهایى دارد و ممکن است ، منافع سازمان را خدشه دار کند. بنابراین ، آنان باید آینده نگر باشند و آثار و پیامدهاى احتمالى تصمیم هاى خود را پیش بینى نمایند، تا بتوانند از عواقب نامطلوب آن در امان باشند.

امیر مؤ منان (ع ) مى فرماید:

اذا هممت باءمر فاجتنب ذمیم العواقب فیه(١٤٨) آن گاه که در مورد کارى تصمیم گرفتى از عواقب نامطلوب آن اجتناب کن.

بر این اساس ، مدیران ، بدون آینده نگرى نمى توانند تصمیمات درستى بگیرند و از پیامدهاى نامطلوب تصمیم ها اجتناب نمایند. و تنها آینده نگرى است که مى تواند سازمان را از آثار و پیامدهاى نامطلوب تصمیم ها در امان نگه دارد.

امام على (ع ) در تبیین این نکته مهم مى فرماید:

الفکر فى العواقب ینجى من المعاطب؛(١٤٩) فکر کردن در فرجام کارها مایه نجات یافتن از مهلکه هاست.

برخى از مدیران که بدون توجه به ضرورت مساءله آینده نگرى و دور اندیشى ، و بدون بررسى و ارزیابى جوانب و زوایاى گوناگون مساءله در مورد آن تصمیم گرفته اند (و زمانى که متوجه مى شوند تصمیم آن ها پیامدهایى نامطلوبى براى سازمان دارد، تلاش مى کنند تا با صرف امکانات و هزینه هاى بسیار از این پیامدها در امان بمانند) با وجود تلاش فراوان و صرف نیروها و هزینه ها و امکانات ، معلوم نیست تا چه اندازه به نتیجه مطلوب دست یابند.

بنابراین ، آینده نگرى و دور اندیشى ، از عوامل ضرورى براى تصمیم گیرى هاست ؛ و پیامدهاى احتمالى هر تصمیم در صورتى قابل جبران خواهد بود که هنگام اتخاذ تصمیم ، توجه کافى به آن بوده و براى اجتناب از آن ها، پیش بینى لازم صورت گرفته باشد.

امام على (ع ) در یکى دیگر از سخنان خویش بر عقلى بودن این مساءله تاءکید کرده و مى فرماید:

انما العقل ... النظر فى العواقب ...؛(١٥٠)

همانا خردمندى ... در توجه به پیامدها است ....

امام (ع ) در قسمتى از عهدنامه مالک اشتر، سفارش مى کند که هنگام گزینش ‍ کارگزاران ، کسانى را انتخاب نماید که داراى ویژگى هایى مثل تجربه و... باشند؛ زیرا یکى از خصوصیات این افراد آن است که دور اندیش ، و در سنجش عواقب کارها نابیناتر هستند.

آن حضرت مى فرماید:

و توخ منهم اهل التجربة و الحیاء، من اءهل البیوتات الصالحة ، و القدم فى الاسلام المقدمة ، فانهم اکرم اءخلاقا، واصلح اعراضا، واقل فى المطامع اشراقا، وابلغ فى عواقب الاءمور نظرا؛(١٥١) و از مسلمانى پیش گام ترند را برگزین ؛ زیرا اخلاق آن ها کریمانه تر است و آبرویشان محفوظ تر و طمعشان کمتر و عاقبت نگریشان افزونتر.

امام على (ع ) علاوه بر توصیه دیگران به دور اندیشى و آینده نگرى ، خود نیز در تصمیم گیرى ها همواره این عامل مهم و بنیادى را مطمح نظر قرار داده و هنگام اخذ تصمیم سعى مى کرد که زوایاى مختلف مساءله مورد نظر و نیز نتایج و پیامدهاى احتمالى آن را بدقت سنجیده و آن گاه تصمیم بگیرد. اشاره اجمالى به برخى از تصمیم گیرى هاى آن حضرت بیانگر این نکته مهم است :

از نمونه هاى دور اندیشى و دقت نظر آن حضرت در تصمیم گیرى ، مساءله سقیفه پس از رحلت پیامبر گرامى (ص ) بود. امام على (ع ) مى توانست براى به دست گرفتن حکومت و برگرداندن آن به مسیر الهى که پیامبر (ص ) تعیین کرده بود، به پا خیزد؛ لیکن اگر ایشان چنین کارى مى کرد چه بسا یک جنگ داخلى ، دامنگیر نظام نوپاى اسلامى مى شد، و دشمنان نظام اسلامى ، اساس دین را مورد تهدید جدى قرار مى دادند. بنابراین ، آن حضرت با عاقبت اندیشى درست و ژرف نگرى ، تصمیم گرفت که براى حفظ اساس دین و وحدت مسلمانان از حق مسلم و الهى خویش بگذرد. وقتى که طلحه و زبیر فتنه جمل را به راه انداختند و آن حضرت تصمیم گرفت براى از بین بردن آن به بصره برود، خطبه اى براى مردم خواند و آن واقعه را براى آنان بیان کرد. ایشان پس از حمد و ثناى الهى و درود بر رسول خدا (ص ) فرمود:

ان الله لما قبض نبیه ، استاءثرت علینا قریش بالاءمر، و دفعتنا عن حق نحن احق به من الناس کافة ، فرااءیت اءن الصبر على ذلک افضل من تفریق کلمة المسلمین ، و سفک دمائهم ، و الناس حدیثوا عهد بالاسلام ، و الدین یمخض ‍ مخض الوطب ، یفسده اءدنى وهن ، و یعکسه اقل خلف؛(١٥٢) آن گاه که خداوند متعال پیامبرش را به سوى خود فرا خواند (پیامبر رحلت کرد)، قریش علیه ما به پا خاست و ما را از حقى که بدان از همه مردم سزاوارتر بودیم ، باز داشت . پس دیدم که صبر و شکیبایى بر آن بهتر از پراکنده ساختن مسلمانان و ریختن خون آنان است ؛ چرا که مردم تازه مسلمان بودند و دین همچون مشک آکنده از شیر بود که کم ترین سستى آن را تباه مى کرد، و کوچک ترین تخلفى آن را واژگون مى ساخت.

نمونه دیگر از تصمیم گیرى هاى آن حضرت بر اساس دور اندیشى و آینده نگرى ، تصمیم براى یارى اسلام و مسلمانان بعد از مساءلهغصب خلافتبود. وقتى که خبر رحلت پیامبر اکرم (ص ) در اقصا نقاط کشور پهناور اسلامى پیچید، گروهى به مخالفت با دین اسلام برخاستند. اختلاف در مرکز حکومت پیدا شد و برخى از مناطق گرفتار آشوب و ناامنى گردید. حضرت (ع ) در این شرایط با دور اندیشى و آینده نگرى کامل ، به یارى اسلام شتافت ، مانع از گسستگى مسلمانان شد و نظام نوپاى اسلامى را حفظ کرد. آن حضرت در یکى از نامه هاى خود در تبیین موضع خویش بعد از رحلت پیامبر (ص ) براى مردم مصر چنین نوشت :

اما بعد فان الله سبحانه بعث محمدا - صلى الله علیه و آله و سلم - نذیرا للعالمین و مهیمنا على المرسلین . فلما مضى علیه السلام ، تنازع المسلمون الاءمر من بعده . فوالله ما کان یلقى فى روعى و لا یخطر ببالى اءن العرب تزعج هذا الاءمر من بعده - صلى الله علیه و آله و سلم - عن اءهل بیته ، و لا انهم منحوه عنى من بعده ! فما راعنى الا انثیال الناس على فلان یبایعونه ، فاءمسکت یدى حتى راءیت راجعة الناس قد رجعت عن الاسلام ، یدعون الى محق دین محمد - صلى الله علیه و آله و سلم - فخشیت لن لم اءنصر الاسلام واهله اءن اءرى فیه ثلما او هدما تکون المصیبة به على اعظم من فوت و لایتکم التى انما هى متاع ایام قلائل ، یزول منها ما کان ، کما یزول السراب ، اءو کما یتقشع السحاب ؛ فنهضت فى تلک الاءحداث حتى زاح الباطل و زهق ، و اطمان الدین و تنهنة؛(١٥٣)

اما بعد: خداوند سبحان محمد (ص ) را فرستاد تا بیم دهنده جهانیان و گواه حافظ آیین پیامبران او باشد. آن گاه که او - که درود بر او باد - از جهان رخت بر بست ، مسلمانان درباره امارت و خلافت بعد از او به منازعه برخاستند. به خدا سوگند، هرگز فکر نمى کردم و به ذهنم خطور نمى کرد که عرب بعد از او - صلى الله علیه و آله و سلم - امر امامت و رهبرى را از اهل بیت او بگردانند و (در جاى دیگر قرار دهند و باور نمى کردم ) آن ها آن را از من دور سازند! تنها چیزى که مرا ناراحت کرد، اجتماع مردم اطراف فلانى بود که با او بیعت کنند. دست بر روى دست گذاشتم تا انى که با چشم خود دیدم گروهى از اسلام باز گشته و مى خواهند دین محمد (ص ) را نابود سازند. (در این جا بود که ) ترسیدم اگر اسلام را یارى نکنم باید شاهد نابودى و شکاف در اسلام باشم که مصیبت آن براى من از رها ساختن خلافت و حکومت بر شما بزرگ تر بود؛ چرا که این (خلافت و حکومت ) بهره دوران کوتاه زندگى دنیاست ، که زایل و تمام مى شود؛ همان طور که سراب تمام مى شود، و یا همچون ابرهایى که از هم مى پاشند. پس براى دفع این حوادث به پا برخاستم تا باطل از میان رفت و نابود شد و دین پابرجا و محکم گردید.

٦. پرهیز از شتابزدگى تصمیم گیرى زمانى منطقى مى نماید که در آن ازعجله و شتابزدگىپرهیز شده باشد. هرگاه قبل از آماده شدن مقدمات و مهیا شدن اسباب و لوازم ضرورى یک مساءله ، اقدام به اتخاذ تصمیم در مورد آن گردد، تصمیم اخذ شده از آفت عجله و شتابزدگى مصون نیست . بدیهى است که کارها، در صورتى به نتیجه مى رسند که مقدمات و شرایط لازم براى آن ها محقق شده و نیز زمان مناسب براى آن ها فرا رسیده باشد؛ اما اگر تصمیم گیرى ؛ با مقدمات لازم همراه نبوده باشد، قطعا نمى توان انتظار داشت که کارها به نتیجه مطلوب برسند.

امام على (ع ) ضرورت پرهیز از شتابزدگى بى مورد را به مالک اشتر گوشزد کرده و مى فرماید:

ایاک و العجلة بالاءمور قبل اءوانها و التسقط فیها عند امکانها، او الجاجة فیها اذا تنکرت او الوهن عنها اذا استوضحت ، فضع کل اءمر موضعه و اوقع کل عمل موقعه؛(١٥٤) از عجله و شتابزدگى در مورد کارهایى که وقت انجام دادنشان نرسیده ؛ یا سستى در کارهایى که امکان عمل آن فراهم شده ؛ یا پافشارى و اصرار در امورى که روشن نیست ؛ یا سستى در کارها، هنگامى که روشن و واضح است ؛ برحذر باش . پس هر امرى را در جاى خویش قرار داده و هر کارى را بموقع خود انجام بده.

انجام دادن هر کار بدون فراهم کردن مقدمات لازم ، و پیش از فرا رسیدن زمان مناسب آن ، و نیز تصمیم گیرى در مورد مساءله اى بدون بررسى همه جوانب و زوایاى آن ، و بدون توجه به زمان و مکان ، و مبتنى بر شتابزدگى ، کارى نابخردانه است ؛ زیرا علاوه بر این که نتیجه مطلوبى به دنبال نخواهد داشت ، چه بسا پیامدهاى مختلف و خسارات و آسیب هایى را به دنبال آورد.

البته همان گونه که شتابزدگى و عجله ، مطلوب نیست و ممکن است پیامدهاى نامطلوب و ناخواسته اى به همراه داشته باشد، سستى و کوتاهى نیز نتایج و آثار نامطلوبى در پى دارد. بدون شک اگر زمینه لازم براى اخذ تصمیم و سپس انجام دادن کارى مهیا بود، در آن صورت ، کوتاهى کردن و سستى بى مورد نیز باعث هدر رفتن بسیارى از امکانات و فرصت ها خواهد شد، و فرد یا سازمان با مشکلات بسیارى مواجه گشت و خسارات فراوانى از این رهگذر به بار خواهد آمد. بر این اساس ، امام على (ع ) در سفارش یاد شده ، هر دو جهت مساءله را مورد توجه قرار داده و به مالک توصیه مى کند که هم از شتاب بى مورد در کارها پرهیز کند و هم سستى نابجا اجتناب نماید. در نگاه حضرت (ع )، شتابزدگى در کارها و تصمیم گیرى ها، و نیز سستى در آن ها، کارى نابخردانه است . آن حضرت در این مورد مى فرماید:

من الخرق العجلة قبل الامکان و الاناة بعد اصابة الفرصة؛(١٥٥) شتاب کردن قبل از به وجود آمدن امکان ، و درنگ کردن بعد از به دست آمدن فرصت ، نشانه بى خردى است.

شاید یکى از دلایل این امر آن باشد که هر گاه اقدامى بر اساس تصمیمى شتابزده صورت پذیرد، ثمر بخش نبوده و به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.

امام على (ع ) مى فرماید:

لا اصابة لعجول ؛(١٥٦) انسان عجول و شتابزده ، به نتیجه (مطلوب ) نمى رسد.

عدم توجه به فراهم شدن مقدمات و مهیا شدن شرایط لازم ، و شتابزده عمل کردن و تصمیم گرفتن ، فرد یا سازمان را از دستیابى به اهداف خود باز داشته و موجب گرفتار شدن در لغزش و اشتباه خواهد شد.

آن حضرت (ع ) بعد از سفارش مؤ کد به پرهیز از شتابزدگى و عجله ، آن را همراه با لغزش و خطا دانسته و مى فرماید:

ایاک و العجل فانه مقرون بالعثار؛(١٥٧) از شتابزدگى بپرهیز، که شتابزدگى با لغزش همراه است.

شتابزدگى باعث مى شود که فرد یا سازمان نتواند از امکانات و منابع موجود خود به نحو مطلوب و شایسته استفاده نماید؛ در نتیجه از این نحوه تصمیم گیرى پشیمان مى شود؛ چنان که در گفتار امام (ع ) پشیمانى را یکى از پیامدهاى نامطلوب شتابزدگى دانسته و مى فرماید:

احذروا العجلة فانها تثمر الندامة ؛(١٥٨) از شتابزدگى بپرهیزید که همانا نتیجه آن پشیمانى است.

همچنین آن حضرت ، یکى دیگر از نتایج سوء و پیامدهاى نامطلوب عجله و عدم توجه به آماده سازى امکانات لازم ، و فراهم نکردن مقدمات ضرورى را ایجاد غصه و اندوه بیان کرده و مى فرماید:

العجل قبل الامکان ، یوجب الغصه ؛(١٥٩) عجله ، قبل از توانایى و امکان ، باعث غصه و اندوه مى شود.

در یک جمع بندى کلى مى توان گفت که از دیدگاه امام على (ع ) شتابزدگى در تصمیم گیرى ، و انجام دادن کارها بدین شیوه نشانه نابخردى است ، و باعث آن مى شود که فرد یا سازمان از دستیابى به اهداف مورد نظر و کسب نتایج مطلوب باز بمانند. همچنین توجه نکردن به شرایط زمانى و مکانى ، و فراهم نبودن مقدمات و امکانات لازم ، موجب لغزش و خطاى تصمیم گیرنده مى شود؛ و اندوه و پشیمانى او را به دنبال خواهد داشت . آن بزرگوار در یکى دیگر از سخنان خود مى فرماید:

و لا تعجلوا فى امر حتى تتبینوا؛(١٦٠) در هیچ کارى شتاب نکنید، تا آن را تبیین و بررسى کنید.

آن امام ، همان گونه که اصحاب و یاران خود را از شتابزدگى در تصمیم گیرى باز مى داشت ، در تصمیم گیرى هاى خود نیز به این اصل مهم توجه مى کرد، و هرگز شتابزده تصمیم نمى گرفت . از مصادیق این نکته پرهیز آن حضرت از عجله در مورد جنگ صفین است .

آن گاه که سپاه امام (ع ) وارد صفین شد، معاویه میان لشکر امام و آب فرات ، لشکر انبوهى مستقر نمود، تا جایى که امکان دسترسى امام (ع ) و سپاهیانش به آب فرات سلب گردید. مدتى به این منوال گذشت و ذخایر آب در سپاه امام (ع ) رو به کاهش بود. بى آبى و عطش یاران امام را تهدید مى کرد، تا این که لشکر امام (ع ) با یک حمله برق آسا به فرات رسید و دست یاران معاویه را از فرات کوتاه شد، اما بزرگوارى ، عظمت روحى و اخلاق اسلامى امام (ع ) مانع از آن شد که با معاویه مقابله به مثل کرده و آب را بر لشکریان او ببندد.

بعد از تسلط لشکر امام (ع ) بر فرات ، و با وجود اصرار شدید یارانش براى شروع جنگ ، حضرت آنان را از شتابزدگى در جنگ با مردم شام باز داشت . تعلل حضرت در جنگ ، این توهم را را براى اصحابش پیش آورد که امام (ع ) قصد جنگ ندارد؛ حتى بعضى پا را فراتر گذاشته و به آن بزرگوار نسبت عجز و ناتوانى داده و گفتند که از مرگ مى ترسد! و گروهى گفتند که درباره جنگ با مردم شام مردد و مشکوک است !

امام على (ع ) در جواب کسانى که از تاءخیر در فرمان جنگ ناراحت بودند و چنین توهماتى در مورد آن حضرت داشتند، فرمود:

اما قولکم : اءکل ذلک کراهیة الموت ؟ فوالله ما اءبالى ، دخلت الى الموت اءو خرج الموت الى . و اما قولکم شکا فى اءهل الشام ! فوالله ما دفعت الحرب یوما الا و اءنا اطمع اءن تلحق بى طائفة فتهتدى بى ، و تعشو الى ضوئى ، و ذلک احب الى من اءن اقتلها على ضلالها، و ان کانت تبوء بآثامها؛(١٦١) اما این که مى گویید آیا این اندازه درنگ و مسامحه در جنگ از ترس مرگ است ؛ به خدا سوگند، باک ندارم از این که من به سوى مرگ بروم یا مرگ به سوى من آید؛ و اما این که مى گویید در مورد مبارزه با شامیان تردید دارم ، به خدا سوگند، که من هیچ روزى جنگ را به تاءخیر نینداختم جز این که امید دارم عده اى از آن ها به ما پیوسته و هدایت شوند؛ و پرتوى از نور مرا ببینند؛ و این براى من از کشتن آنان در حال گمراهى دوست داشتنى تر است ؛ اگر چه در صورت کشته شدن به جرم گناهانشان گرفتار مى شوند.

این مورد و مواردى از این دست نشان مى دهد که امام (ع ) شتابزده تصمیم نمى گرفت . خود دارى و تعلل ایشان از جنگ با معاویه و سپاهیان شام بدان امید بود که این قضیه به گونه دیگرى حل و فصل شود، و خون مسلمانان ریخته نشود.

البته پرهیز از شتابزدگى در تصمیم گیرى همیشه و در همه جا مطلوب نیست ؛ بلکه در برخى از موارد لازم است که با سرعت در مورد مساءله اى تصمیم گرفته شود و سپس اجرا گردد؛ مثلا زمانى که سازمان با بحران رو به رو شده باشد، مدیران سازمان بایستى در حداقل زمان ممکن در مورد رفع بحران پیش آمده تصمیم بگیرند و تلاش کنند تا سازمان را نجات دهند؛ و یا آن گاه که جوانب امر خیلى ساده و روشن است ، در آن جا نیز تعلل در اتخاذ تصمیم مطلوب نیست ؛ لیکن هرگاه مساءله مورد نظر، امرى مهم بود و پیامدهاى مهمى به دنبال داشت ، لازم است که با تاءمل بیش ترى تصمیم گیرى شود، و از شتابزدگى در تصمیم گیرى اجتناب گردد.

٧. توکل

توکلاز مباحث مهم تصمیم گیرى در مدیریت اسلامى ، و یکى از اجزاى اصلى آن است .

توکل به معناى اعتماد و اتکا بر خداوند متعال در تمام کارها، و نیز تکیه بر اراده او است ، با اعتقاد به این که خداوند آفریننده سبب ها و مسلط بر همه آن ها است ؛ و سبب ها با اراده او در سببیت کامل مى شوند و تاءثیر مى گذارند. توکل در این مفهوم بدان معنا نیست که انسان از جستن نیازهاى خود و فراهم کردن مقدمات آن ها بى نیاز باشد، و گمان کند که وسایل ظاهرى و طبیعى ، سببیت ندارند؛ بلکه به این معنا است که توجه اصلى انسان به خداوند متعال معطوف گردد، و تنها به فضل او امیدوار باشد؛ ضمنا از ابزار طبیعى نیز استفاده نماید. با توکل بر خداوند متعال مى توان خود را به حقیقت هستى و سبب اصلى متصل گرداند؛ سببى که برتر از او سببى نیست ، و اراده اى که مغلوب هیچ اراده اى نمى شود؛ و در واقع نظام اسباب و مسببات ، همه از علم و اراده او سرچشمه مى گیرد. انسان ، با توکل بر خداوند متعال از نظر اراده و سایر صفات روحى چنان قوى و نیرومند مى شود که با جدیت و امید فوق العاده به عرصه اجراى امور گام مى نهد. بنابراین ، توکل بر خدا و حواله کردن همه امور به او، و اعتقاد به این که قدرت و اراده اى جز توان و اراده خداوند متعال در عالم هستى سارى و جارى نیست ، یکى از عوامل تاءثیر گذار بر اراده آدمى است ؛ و هیچ چیز مانند توکل به خداوند، اراده انسان را محکم و استوار نمى کند، و اسباب توفیق او را فراهم نمى سازد.

امیر مؤ منان (ع ) در یکى از بیانات خویش این حقیقت ناب در متذکر شده و مى فرماید:

اصل قوة القلب التوکل على الله ؛(١٦٢) اساس قوت قلب ، توکل بر خداوند است.

توکل از عوامل ارزشمندى است که در همه شاخص هاى مدیریت تاءثیر گذار است ؛ لیکن تاءثیر آن در تصمیم گیرى بروز بیش ترى دارد. نقش توکل در تصمیم گیرى ، مصادیق متعددى مى تواند داشته باشد؛ مثلا وقتى که انسان از لحاظ روحى و روانى در مضیقه قرار گرفته و توان مقابله با مشکلات را در خود نمى بیند، توکل بر خداوند، نیرویى به او مى بخشد که مى تواند در مقابل مشکلات ایستادگى کند؛ یا جایى که ممکن است تصمیم گیرى مخاطراتى به دنبال داشته باشد، توکل به خداوند راه را براى یک تصمیم گیرى مناسب هموار مى کند.

از سوى دیگر، گاهى اجراى تصمیم گرفته شده ، عواقب نامطلوب در پى دارد. ترس از این عواقب ناخوشایند، موجب سستى در امر تصمیم گیرى مى شود. در این صورت چیزى که مى تواند سستى را از میان برده و زمینه را براى یک تصمیم گیرى مناسب آماده نماید، توکل و اعتماد به نیرویى است که فراتر از همه نیروها است ؛ و آن ذات مقدس خداوند متعال است .

توکل ، رمز بهره مندى از امدادهاى غیبى است ؛ و هر گاه انسان در کارهاى خود بر خداوند متعال توکل کند، او نیز درهاى رحمت خود را به روى او مى گشاید و امدادهاى غیبى خویش را به مدد او مى فرستد. امیر مؤ منان على (ع ) مى فرماید:

من توکل علیه کفاه و من ساءله اعطاه ؛(١٦٣) هر کس که بر او توکل کند، کفایتش مى کند؛ و هر کس از او چیزى طلبد، عطایش مى کند.

بنابراین ، در تصمیم گیرى ، به ویژه در مورد کارهاى مهم که طبعا با پیامدهاى زیادى ملازم است توکل و اعتماد بر خداوند متعال مى تواند بر اضطراب و ترس و دودلى غلبه کرده و راه را براى تصمیم گیرى مطمئن و اصولى هموار سازد. البته توکل ، تنها باعث از بین رفتن دغدغه ها و اضطراب ها نمى شود؛ بلکه علاوه بر آن ، مایه ایجاد آرامش روحى و روانى در انسان ، و گشوده شدن درهاى رحمت الهى به روى انسان و رسیدن امدادهاى غیبى است ؛ همان گونه که حضرت على (ع ) مى فرماید:

توکل على الله سبحانه فانه قد تکفل بکفایة المتوکلین علیه؛(١٦٤) بر خداوند سبحان توکل کن ؛ چرا که خداوند متعال ، کفایت و پشتیبانى کسانى را که به او توکل نمایند به عهده گرفته است.

این سخن گهربار، الهام گرفته از قرآن کریم است ؛ آن جا که خداوند متعال مى فرماید:

و من یتق الله یجعل له مخرجا. و یرزقه من حیث لایحتسب و من یتوکل على الله فهو حسبه؛(١٦٥) و هر کس تقواى الهى پیشه کند، خداوند راه نجاتى براى او فراهم آورد؛ و او را از جایى که گمان ندارد روزى دهد؛ و هر کس که بر خدا توکل نماید، خداوند براى او بس است.

٨. انواع تصمیم گیرى امروزه در اکثر سازمان ها، تصمیمات به دو صورتفردىوگروهىاتخاذ مى شود. تصمیم گیرى هاى فردى و گروهى هر یک نقاط قوت و ضعف مخصوص به خود دارند.

علت اصلى روى آوردن سازمان هاى امروزى به تصمیم گیرى گروهى این عقیده است که همواره کارآیى دو فکر بهتر از دستاوردهاى یک فکر است . دامنه این اندیشه و عقیده تا به آن جاست که در حال حاضر بسیارى از تصمیمات سازمان ها از سوىگروهیاکمیته فنىگرفته مى شود؛ حتى در برخى از سازمان هاکمیته اجرایى دائمىبه وجود آمده است که جلسه ها یا نشست هاى مرتب و مستمر دارند.

براى بررسى و یافتن راه حل مسائل خاص ،گروه ها یا تیم هاى تخصصىتشکیل مى شود که مى توانند مسائل را تجزیه و تحلیل کنند؛ براى ارائه محصولات جدید،تیم هاى موقتىتشکیل مى شود، و براى حل مسائل مربوط به تولید،دوایر کیفیتشکل مى گیرد، که کارکنان و مدیران ، اعضاى آن هستند. این ها نمونه هایى ازگروه هایاتیم هاى تخصصىهستند که براى منظورهاى خاص در سازمان تشکیل مى شوند.(١٦٦)

تصمیم گیرى هاى فردى و گروهى هر یک داراى نقاط قوت و ضعف مى باشند که ذیلا به مهم ترین آن ها اشاره مى شود:

مدیریت علوی الف ) نقاط قوت تصمیمات گروهى عمده مزایا و نقاط قوت تصمیم گیرى نسبت به تصمیم گیرى فردى عبارت است از:

١. اطلاعات جامع تر و کامل تر: در تصمیم گیرى گروهى ، چند نفر اطلاعات خود را عرضه مى کنند. بنابراین ، منبع اطلاعاتى گروه براى تصمیم گیرى ، جامع تر و غنى تر مى شود.

٢. پذیرش سریع تر تصمیم : بسیارى از راه حل هاى ارائه شده یا تصمیمات نهایى ، مورد قبول همگان قرار نمى گیرد؛ ولى اگر در مورد یک راه حل ، نظرهاى بیش ترى ابراز بشود و بسیارى از کسانى که باید به راه حل نهایى گردن نهند، در تصمیم گیرى مشارکت کرده باشند، کم تر با تصمیم نهایى مخالفت خواهند کرد؛ و اگر چیزى مورد قبول اکثریت قرار گرفت ، نه تنها خودشان آن را مى پذیرند؛ بلکه دیگران را نیز تشویق به پذیرش نظر جمع مى کنند؛ در نتیجه تصمیم مزبور بیش تر مورد حمایت قرار مى گیرد، و موجب رضایت تعداد بیش ترى از افراد مى شود.

٣. مشروعیت بیش تر: تصمیمات گروهى ، در مقایسه با تصمیمات فردى از مشروعیت بیش ترى برخوردار است ؛ زیرا این نوع تصمیم گیرى ، با مردم سالارى - که جوامع مختلف به آن ارج مى نهند - سازگارى بیش ترى دارد.

٤. افزایش تنوع دیدگاه ها: اعضاى گروه نه تنها موجب غنى تر شدن منبع اطلاعاتى گروه براى تصمیم گیرى مى شوند؛ بلکه دیدگاه بازترى به فرایند تصمیم گیرى مى دهند. این امر باعث مى شود که گرایش ها و راه حل هاى بیش ترى مورد توجه قرار گیرند.

ب ) نقاط ضعف تصمیمات گروهى بدون تردید تصمیم گیرى هاى گروهى داراى کاستى هایى است که مهم ترین آن ها عبارتند از:

١. وقت گیر بودن : گرد آورى یک گروه وقت گیر است ، و زمان زیادى مى طلبد. پس از تشکیل گروه ، روابط متقابلى که بین اعضا برقرار مى شود مستحکم و کارآمد نیست ؛ در نتیجه ، گروه براى رسیدن به یک راه حل ، زمان بیش ترى نیاز دارد، تا هنگامى که یک نفر بخواهد تصمیم گیرى کند. این مساءله باعث مى شود که مدیریت سازمان نتواند هنگام ضرورت ، با سرعت و قاطعیت عمل کند.

٢. ابهام در مسئولیت ها: اگر چه در تصمیم گیرى گروهى مسئولیت تصمیم بر عهده همه اعضاى گروه قرار مى گیرد؛ لیکن در واقع هیچ کس خود را پاسخگوى نهایى نتایج پیامدهاى تصمیم نمى داند. در حالى که هر گاه یک نفر تصمیم گرفته باشد، شخصا مسئول نتیجه نهایى تصمیم مى باشد. در تصمیم گیرى گروهى مسئولیت اعضاى گروه کاهش یافته و هیچ عضوى به صورت دقیق مسئولیت عواقب تصمیم را بر عهده نمى گیرد؛ در نتیجه مسئولیت در پرده اى از ابهام مى ماند.(١٦٧)

ج ) نقاط ضعف و قوت تصمیم گیرى فردى تصمیم گیرى فردى نیاز نقاط قوت و مزایایى دارد. از جمله این که فرد به سرعت مى تواند تصمیم بگیرد و مسئولیت تصمیم را نیز به عهده دار شود؛ لذا مسئولیت لوث نشده و در ابهام نمى ماند؛ لیکن نقاط ضعف و معایبى نیز بر این نحوه تصمیم گیرى مترتب است ؛ مثلا در تصمیم گیرى فردى ، خلاقیت و نوآورى کم تر است ، و تصمیمات اتخاذ شده از دقت کم ترى برخوردارند.

ساز و کار مناسب براى تصمیم گیرى پس از بررسى اجمالى دو نوع عمده تصمیم گیرى ، این سؤ ال پیش مى آید که آیا مى توان نوع دیگرى از تصمیم گیرى ارائه نمود که از مزایاى هر دو نوع تصمیم گیرى بهره مند باشد، و معایب و نقاط ضعف آن ها را نداشته باشد؟ جواب این سؤ ال را مى توان در یکى از سخنان گهربار امام على (ع ) به نظاره نشست ، که مى فرماید:

لک اءن تشیر على واءرى ، فان عصیتک فاءطعنى؛(١٦٨) تو حق دارى نظر مشورتى خود را به من بگویى ، و من روى آن مى اندیشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تو تصمیم گرفتم باید از من اطاعت کنى.

ابن عباس به عنوان یک مشاور خوب ، نظر مشورتى خود را در مساءله اى به امام على (ع ) ارائه داد، ولى امام (ع ) با نظر او موافقت نکرد و فرمود که تو حق دارى نظر مشورتى خود را ارائه دهى ؛ اما تصمیم گیرى نهایى بر عهده من است ؛ و آن گاه که تصمیم نهایى من با نظر تو موافق نبود، تو وظیفه دارى که آن را بپذیرى و اطاعت کنى .

از این سخن حضرت مى توان نوع دیگرى از تصمیم گیرى را استنباط کرد، و آن این که مدیر سازمان در مسائل پیش آمده با دیگران مشورت ، و از آنان نظر خواهى کند؛ اما پس از جمع آورى آرا، تصمیم گیرى نهایى با خودش ‍ باشد. این شیوه تصمیم گیرى که مى توان آن راتصمیم گیرى مشورتىنامید، مزایا و نقاط قوت تصمیم گیرى فردى و گروهى را دارد، و از مشکل کم ترى برخوردار است .

این سخن امام (ع )، از منبع وحى و کلام خداوند متعال الهام گرفته است آنگاه که خطاب به پیامبر گرامى اسلام (ص ) مى فرماید:

و شاور هم فى الاءمر فاذا عزمت فتوکل على الله؛(١٦٩) و در کارها، با آن ها مشورت کن ، پس آن گاه که تصمیم گرفتى بر خدا توکل نما.

خداوند متعال ، در این آیه شریفه ، ابتدا به پیامبر گرامى اسلام (ص ) دستور مى دهد که در کارها با مردم مشورت ، و از آن ها نظر خواهى نماید؛ و بعد مى فرماید که پس از مشورت ، و زمانى که تصمیم گرفتى بر خدا توکل کن . نکته جالب توجه در آیه شریفه این است که خداوند متعال بعد از این که به پیامبر (ص ) دستور مشورت کردن مى دهد، نمى فرماید پس آن گاه که تصمیم گرفتید بر خدا توکل نمایید، بلکه مى فرماید:آن گاه که تصمیم گرفتى بر خدا توکل کن؛ یعنى مساءله تصمیم گیرى را با صیغه مفرد آورده است نه جمع ؛ و این بیانگر آن است که اگر چه خداوند متعال پیامبر گرامى اسلام (ص ) را به مشورت با مردم سفارش مى کند؛ لیکن حق تصمیم گیرى را از ایشان سلب نمى کند؛ و در حقیقت تصمیم نهایى را خود پیامبر (ص ) باید اتخاذ کند؛ و این همان شیوهتصمیم گیرى مشورتىاست .

این شیوه تصمیم گیرى ، هم از نقاط قوت و مزایاى تصمیم گیرى گروهى برخوردار است ؛ و هم از نقاط تصمیم گیرى فردى بهره مند مى باشد. بنابراین ، مى تواند به عنوان یک ساز و مناسب و کارآمد براى تصمیم گیرى مطرح شود.

فصل چهارم : نظارت و کنترل مقدمه نظارت و کنترلیکى از ارکان و عناصر حیاتى مدیریت در همه سیستم ها است . اهمیت و ضرورت این اصل مهم در سازمان هاى مختلف (سازمان هاى دولتى و خصوصى ) بدیهى و غیر قابل انکار است . با گسترش ‍ سازمان ها و پیچیدگى مسائل آن ها، اهمیت و ضرورت نظارت و کنترل بیش ‍ تر احساس شده و دامنه فعالیت و وظایف بخش نظارتى نیز در آن گسترش ‍ مى یابد.

جوامع و سازمان هاى مختلف ، به شیوه هاى گوناگون به طراحى ساختارهاى نظارتى براى سازمان اقدام مى کنند، تا ساختارهاى مذکور، کنترل و نظارت بر برنامه ها و افراد را تسهیل نماید. آنچه باعث شده تا جوامع انسانى ، نظام هاى اجتماعى ، به ویژه سازمان ها در روند تکاملى خود به کنترل و روش هاى مختلف نظارت روى آورند، ضرورت پیشگیرى و ممانعت از انحراف از هدف ، و حصول اطمینان از صحت حرکت همه عوامل جامعه یا سازمان به سمت اهداف تعیین شده مى باشد. بنابراین ، نظارت و کنترل ، ضامن حرکت سازمان در مسیر اهداف تعیین شده ، و در نتیجه ضامن دوام و تکامل آن مى باشد. اصولا هیچ نظامى بدون داشتن برنامه مناسب و قدرتمند نظارت و کنترل نمى تواند، تداوم و پیشرفت خود را تضمین نماید.

بى تردید از نشانه هاى موفقیت و اثر بخشى سازمان و مدیران آن ، استفاده بهینه از امکانات و منابع سازمان ، اعم از منابع مادى و انسانى ، مى باشد. بدیهى است که هیچ سازمانى بدون بهره مندى از یک نظام جامع و مناسب کنترل نمى تواند از امکانات و منابع موجود سازمان به صورت بهینه استفاده نماید. نتیجه چنین امرى عدم دستیابى به اهداف مورد نظر و برنامه هاى طراحى شده ، مى باشد.

امام على (ع ) در دوران کوتاه ، اما پر برکت حکومت و مدیریت الهى خویش ‍ بر جامعه اسلامى ، در زمینه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار کارگزاران و کارکنانى که تحت مدیریت ایشان بودند، بسیار دقیق و هشیارانه عمل مى کرد، و در زمینه نظارت برد عملکرد کارگزاران اهتمام ویژه داشت . آن حضرت از سویى به کارگزاران عالى رتبه خود دستور مى داد که افراد تحت سرپرستى خود را زیر نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند؛ و از سوى دیگر، خود، با حفظ جمیع جهات ، توجه ویژه اى بر عملکرد کارگزاران و افراد تحت مدیریت خویش داشت .

امام على (ع ) در بخشى از عهدنامه و دستور العمل مهم خود به مالک اشتر در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران و افراد تحت امر او مى فرماید:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم فان تعاهدک فى السر لامورهم حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة؛(١٧٠) پس ، با فرستادن ماءموران مخفى - که اهل راستى و وفادارى هستند - کارهاى آنان را زیر نظر بگیر، زیرا بازرسى مداوم و پنهانى تو، سبب مى شود که آنان به امانتدارى و مدارا کردن با مردم ترغیب شوند.

علاوه بر این ، آن حضرت همواره بازرسان و ناظرانى بر کراگزاران خویش ‍ مى گماشت تا اعمال و رفتار آنان را زیر نظر گرفته و بررسى نمایند، و نتیجه بررسى ها را براى آن حضرت گزارش کنند. در ادامه ، سیره نظارتى آن حضرت را بیش تر توضیح خواهیم داد.

تعریف کنترل دانشمندان و نویسندگان مدیریت ، تعاریف مختلفى ازکنترل و نظارتارائه کرده اند که هر کدام از زاویه اى به نظارت و کنترل نگاه کرده و آن را مورد بررسى قرار داده اند. در این جا دو مورد از بهترین و جامع ترین تعریف ها را درباره نظارت و کنترل مطرح خواهیم کرد:

١. یکى از تعاریف نسبتا جامعى که از نظارت و کنترل انجام گرفته ، تعریفى است کهاستیفن رابینزارائه کرده است . او معتقد است که کنترل را این گونه مى توان تعریف کرد:کنترل عبارت است از فرایند تحت نظر قرار دادن فعالیت ها، به منظور حصول اطمینان از این که آن ها همان گونه که برنامه ریزى شده اند، انجام مى پذیرند؛ و نیز اصلاح کردن انحرافات قابل ملاحظه و مهم.(١٧١)

بنابر این تعریف ، نظارت و کنترل ، فرایندى است براى کسب اطمینان از این که اقدامات و فعالیت هاى جارى سازمان ، در جهت اهداف پیش بینى شده و منطبق با اقدامات برنامه ریزى شده ، مى باشد. بنابراین ، مى توان گفت که کنترل و نظارت فرایندى است کهبایدهارا باهست ها؛مطلوب هارا باموجودها؛ وپیش بینى هارا باعملکردهامقایسه مى کند، و تصویر روشنى از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل را در اختیار مسئولان و مدیران سازمان قرار مى دهد.

٢. از دیگر تعاریف نسبتا جامع در مورد کنترل ، تعریفى است کهرابرت ماکلرارائه کرده و در آن ، عناصر و اجزاى اصلى فرایند کنترل را نشان داده است . او معتقد است :کنترل ، تلاشى است سیستماتیک و نظام مند به منظور تعیین استانداردهاى عملکرد، براى اهداف برنامه ریزى شده ، طراحى سیستم باز خور نمودن اطلاعات ، مقایسه عملکرد واقعى با استانداردهاى از پیش تعیین شده ؛ مشخص کردن این که آیا انحرافاتى وجود دارد یا نه ؛ و تعیین میزان اهمیت آن ها؛ و نیز انجام دادن اقدامات اصلاحى براى حصول اطمینان از این که همه منابع شرکت به شیوه اى بسیار مؤ ثر و با حداکثر کارآیى ممکن ، در جهت دستیابى به اهداف شرکت مورد استفاده قرار گرفته است.(١٧٢)

اهمیت و فواید کنترل و نظارت همان گونه که قبلا اشاره کردیم ، نظارت و کنترل در سازمان یکى ازعناصر حیاتى و ارکان اصلى مدیریتو ضرورتى انکارناپذیر است . این اصل مهم در مدیریت سالم و کارآمد، در حصول اطمینان از درستى حرکت همه عوامل دست اندر کار سازمان به سمت اهداف تعیین شده ، ضرورى و مهم مى نماید. مدیران و مسئولان سازمان ها هرگز نمى توانند مطمئن باشند که رویدادها و اتفاقات طبق برنامه به وقوع پیوسته و حرکت سازمان کاملا منطبق بر برنامه هاى طراحى شده ، باشد؛ چرا که پیش بینى ها و برنامه هاى عملیاتى سازمان همواره با درصدى از خطا همراه است ، و فعالیت هاى سازمان و کارکنان آن همواره منطبق بر برنامه ها نخواهد بود. بنابراین ، ضرورى است که مدیران با استفاده از فرایند نظارت و کنترل ، سازمان و استمرار فعالیت هاى آن را از خطا و اشتباه مصون دارند؛ یا میزان خطاها را کاهش دهند و نیز در صورت نیاز، عملکرد را اصلاح نمایند.

نظارت و کنترل ، صحت و دفت انجام فعالیت ها را در سازمان تضمین مى کند. اصولا نمى توان بدون داشتن یک نظام کنترلى مناسب و کارآمد، سازمان را اداره نمود، و صحت و دقت عملیات و نیز اجراى کامل و صحیح برنامه ها را تضمین کرد. همچنین حصول اطمینان از کیفیت و کمیت کالاها و خدماتى که در سازمان ارائه مى شوند، تنها در صورتى میسر است که یک نظام مناسب و توانمند کنترل و نظارت در سازمان وجود داشته باشد.

دلایل متعددى به منظور تبیین ضرورت وجود یک نظام دقیق و مناسب نظارت و کنترل در سازمان وجود دارد، که ضرورت و اهمیت آن را بیش تر مى نمایاند. در این قسمت برخى از دلایل اهمیت و آثار مثبت و فواید کنترل و نظارت را که در بیانات نورانى امام على (ع ) مورد توجه قرار گرفته است باختصار توضیح مى دهیم :

١. امانتدارى کارکنان سازمان یکى از نیازهاى اساسى سازمان ها و نیز از عوامل موفقیت مدیران در اداره مناسب سازمان ،امانتدارى کارکنان در قبال سازمان و منابع و امکانات آناست . مدیران و مسئولان در صورتى مى توانند از منابع و امکانات موجود سازمان نگهدارى کرده و در جهت دستیابى به اهداف سازمان از آن ها به صورت مناسب و بهینه استفاده کنند که اعضاى سازمان و کارکنان آن ، امانتدار بوده و از استفاده نادرست و بى مورد از امکانات سازمان و خیانت نسبت به آن ها پرهیز نمایند. به منظور تشویق و ترغیب کارکنان به امانتدارى و جلوگیرى از خیانت و استفاده نامناسب آنان از امکانات سازمان ، ضرورى است که سیستمى براى کنترل و نظارت بر عملکرد آنان طراحى و اجرا شود. البته در میان انواع مختلف سیستم هاى کنترلى ،کنترل و نظارت مخفى و پنهانىدر ترغیب کارکنان به امانتدارى ، مفیدتر و اثر بخش تر است ؛ در صورتى که کارکنان به اصل وجود این سیستم اگر چه به طور اجمالى آگاهى داشته باشند.

امام على (ع ) در قسمتى از عهدنامه معروف مالک اشتر، به او دستور مى دهد که با فرستادن ماءموران مخفى ، عملکرد کارگزاران خویش را زیر نظر گرفته و بر اعمال و رفتار آنان نظارت نماید. سپس یکى از دلایل عمده این مطلب را تشویق و ترغیب آنان به امانتدارى عنوان کرده و مى فرماید:

فان تعاهدک فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة؛(١٧٣) بازرسى و نظارت پنهانى تو، سبب مى شود که آن ها (کارگزاران ) به امانتدارى تشویق شوند.

٢. مدارا با مردم از دیگر آثار مثبت مستقیم نظارت و کنترل در سازمان ، از نگاه امام على (ع )،مدارا کردن کارکنان با مردم و ارباب رجوع، و رسیدگى مطلوب به درخواست هاى آن ها است .

ضرورت این امر وقتى نمود بیش ترى پیدا مى کند که بدانیم امروزه رضایت مردم از عملکرد سازمان ها و ادارات مختلف ، به ویژه سازمان هاى دولتى تا حدود و زیادى کاهش یافته و شکایات فراوانى در این زمینه به مراجع مربوط ارسال مى شود. این نارضایتى و شکایت ریشه در نحوه رسیدگى آن ها به کار مردم و شیوه برخورد آن ها با ارباب رجوع دارد.

بیش تر مردم از بى توجهى کارکنان سازمان ها به خواسته هاى آنان ، کم کارى ، کار را به امروز و فردا سپردن و طولانى شدن بیش از اندازه فرایند انجام دادن کارها به شدت ناراضى هستند. درست است که منشاء برخى از مشکلات وجود بعضى قوانین و مقررات خشک و دست و پاگیر ادارى است ؛ اما نارضایتى اغلب مردم ، وجود و یا اجراى قوانین و مقررات نیست ، بلکه عمدتا نحوه برخورد و عملکرد برخى کارکنان و مدیران چنین نارضایتى و شکایات را رقم زده است . به عبارت دیگر، مردم از این جهت نارضایتى هستند که در بسیارى از موارد کارکنان سازمان ها و ادارات با آنان مدارا نکرده و به فکر حل مشکلات آن ها نیستند.

بنابراین ، لازم است که مسئولان و مدیران سازمان ها، به شیوه هاى مختلف و از راه هاى گوناگون ، کارکنان سازمان را نسبت به مدارا کردن با مردم تشویق و ترغیب کنند. از بهترین راه هایى که مى تواند چنین رسالتى را به انجام برساند، وجود یک سیستم جامع کنترل و نظارت است . البته در این مورد نیز کنترل و نظارت مخفى و پنهانى ، بیش ترین تاءثیر را خواهد داشت .

امام على (ع ) در ضمن سفارش مالک به نظارت بر عملکرد کارگزاران خویش ، این فایده مهم نظارت و کنترل را نیز یادآور مى شود و مى فرماید:

فان تعاهدک فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة؛(١٧٤) همانا نظارت پنهانى تو باعث مى شود که آنان (کارگزاران ) به امانتدارى و مدارا کردن با مردم ترغیب شوند.

انواع نظارت از نظر امام على (ع ) بررسى اجمالى سخنان امام على (ع ) و سفارش هاى ایشان به کارگزاران عالى رتبه ، و همچنین سیره عملى آن حضرت در نظارت و کنترل ، مبین آن است که نظارت از دیدگاه آن حضرت به دو نوع عمده یعنىنظارت علنى، ونظارت مخفىتقسیم مى شود:

١. نظارت علنى در این نوع نظارت ، نظارت شنوندگان از فرایند نظارت آگاه هستند و مى دانند که مدیر یا کسانى که ماءمور این کار هستند، بر عملکرد آنان نظارت مى کنند. این نوع از نظارت را مى توان به دو شیوه انجام داد:

نخست آن که مدیر شخصا و به طور مستقیم بر عملکرد کارکنان تحت امر خود نظارت کند.

دوم آن که مدیر انجام دادن این وظیفه را به عهده شخص یا اشخاص ‍ دیگرى بگذارد؛ و خود وارد نشود، بلکه نتیجه کار آن ها را بررسى نماید؛ در واقع به صورت غیر مستقیم بر سازمان و عملکرد کارکنان نظارت داشته باشد. اینک به توضیح کوتاه دیدگاه امام على (ع ) و سیره عملى ایشان در مورد هر یک از این دو شیوه مى پردازیم :

الف ) نظارت مستقیم مدیر در این شیوه ، مدیر سازمانمستقیمابر کار تمامى واحدهاى سازمان و عملکرد همه کارکنان نظارت مى کند. نظارت مستقیم مدیر بر سازمان و عملکرد کارکنان متضمن مزایاى زیادى براى سازمان خواهد بود. به ویژه وقتى که نظارت و بازرسى مدیر از بخش ها و قسمت هاى مختلف سازمان ، و کنترل عملکرد کارکنان به صورت غیر منتظره و بدون اطلاع قبلى صورت بگیرد.

نظارت مستقیم و غیر منتظره مدیر، باعث مى شود که کارکنان بخش هاى مختلف سازمان با دقت و توجه بیش ترى به کار و فعالیت بپردازند و از کم کارى و کاستن از کیفیت کارها بپرهیزند. چنانچه این گونه نظارت به صورت یک رویه در آید، کارکنان سازمان همواره این احتمال را خواهند داد که مدیر بدون اطلاع قبلى از واحد و بخش آن ها بازدید کند و عملکرد آنان را مورد بررسى قرار دهد. این ذهنیت باعث مى شود که آن ها با جدیت و دقت کار کنند و از کم کارى بپرهیزند؛ در نتیجه بهره ورى سازمان به مقدار زیادى افزایش خواهد یافت . از طرف دیگر بازدید مدیران و مسئولان از بخش هاى مختلف سازمان به ویژه بازدید مدیران عالى سازمان و نظارت مستقیم آن ها موجب خواهد شد که کارکنان احساس کنند مدیران و مسئولان سازمان به آن ها توجه دارند. همین مساءله ، دلگرمى بیش تر آنان را به دنبال داشته و رضایت شغلى آنان را افزایش خواهد داد.

بررسى سیره مدیریتى حضرت على (ع ) بیانگر این نکته است که آن حضرت توجه خاصى به این نوع نظارت داشته و تلاش مى کرد که شخصا بر عملکردها و امور مختلف نظارت داشته باشد. به عنوان مثال : آن حضرت هر روز صبح به بازار کوفه مى رفت و بر نحوه رفتار فروشندگان و تجار نظارت مى کرد.

کان امیر المؤ منین على (ع ) کل بکرة یطوف فى اسواق الکوفة سوقا و معه الدرة على عاتقه و کان لها طرفان و کانت تسمى السبیبة ، فیقف على سوق فینادى : یا معشر التجار قدموا الاستخارة و تبرکوا بالسهولة و اقتربوا من المبتاعین و تزینوا بالحلم و تناهوا عن الکذب و الیمین و تجافوا عن الظلم و انصفوا المظلومین و لا تقربوا الربا و اوفوا الکیل و المیزان و لا تبخسوا الناس ‍ اشیاءهم(١٧٥) ولا تعثوا فى الارض مفسدین(١٧٦) یطوف فى جمیع اءسواق الکوفة فیقول هذا؛(١٧٧) سیره امیر مؤ منان على (ع ) این گونه بود که هر روز صبح به تک تک بازارهاى کوفه سر مى زد، در حالى که تازیانه اى دو شاخه به نام سبیبه به همراه داشت . در هر بازار مى ایستاد و با صداى بلند ندا مى داد: اى تجارت کنندگان ! پیش از هر داد و ستدى از خداوند خیر و نیکى بطلبید، و با آسان گیرى در معامله از خدا برکت جویید، و با خریداران نزدیک شوید (گران نفروشید تا از شما نگریزند) و خود را به زینت حلم و بردبارى آرایش دهید، و از دروغ گفتن و قسم خوردن بپرهیزید، و از ستم کناره گیرید، و با مظلومان به انصاف رفتار نمایید، و به ربا خوارى نزدیک نشوید، و پیمانه و ترازو پر و کامل گیرید، و از اموال مردم چیزى نکاهید، و در زمین فساد نکنید. امام به همه بازارهاى کوفه مى رفت این سخنان را مى فرمود.

با وجود اهمیت و ضرورت نظارت شخص مدیر از سازمان و کنترل وى بر عملکرد کارکنان ، توجه به این نکته ضرورى است که به خاطر گستردگى و وسعت سازمان ها و تنوع کارها و مشاغل در آن ها، به ویژه در سازمان هاى بزرگ و پیچیده امروزى ، مدیران و مسئولان سازمان ها، اصولا قادر نخواهند بود که نظارت مستقیم را به صورت جامع و کامل انجام دهند. به علاوه ، در صورتى که مدیر بخواهد به صورت مستقیم بر عملکرد همه کارکنان نظارت کند، از انجام دادن وظایف دیگر خود باز خواهد ماند.

امام على (ع ) در یک بیان جامع مى فرماید:

من اشتغل بغیر المهم ، ضیع الاهم ؛(١٧٨) کسى که به کارهاى غیر مهم مشغول شود، کارهاى مهم تر را ضایع خواهد کرد.

بنابراین ، مدیران خصوصا مدیران عالى سازمان ها اصولا نمى توانند و نباید نظارت بر سازمان و عملکرد کارکنان را به تنهایى بر عهده بگیرند؛ چرا که وقت فرصت مدیر محدود است و در صورتى که بخواهد شخصا بر تمام بخش هاى سازمان و عملکرد همه کارکنان نظارت داشته باشد، فرصتى براى رسیدگى به کارهاى دیگر - که چه بسا مهم تر از این باشند - پیدا نخواهد کرد.

امام على (ع ) در تبیین محدودیت توانمندى مدیران و ضرورت پرداختن به کارهاى اساسى ، و رعایت کردن اصل عام و فراگیرتقدم اهم بر مهممى فرماید:

ان راءیک لا یتسع لکل شى ء ففرغه للمهم؛(١٧٩) همانا اندیشه تو براى همه چیز گنجایش ندارد؛ پس آن را براى مسائل مهم و اساسى فارغ گذار.

دو روایتى که بیان شد، یک مساءله کلى و عام را مطرح کرده اند که از مصادیق آن را مى توان تبیین نظارت مدیر دانست . پس مدیر نمى تواند تمامى وقت خود را صرف نظارت مستقیم نماید؛ بلکه تنها قسمتى از وقت خود را مى تواند به این کار اختصاص دهد؛ همان طور امام على (ع ) نیز این گونه عمل مى کرد؛ چنان که در روایت امام باقر (ع ) آمده است .

با توجه به این که مدیر نمى تواند وظیفه نظارت را شخصا انجام دهد، براى انجام دادن این وظیفه مهم به صورت مطلوب ، لازم است از طریق افراد دیگر، و ابزارهاى مختلف این کار مهم صورت پذیرد. همین فرایند، نظارت و کنترل غیر مستقیم ، را شکل و عنوان مى دهد.

ب ) نظارت غیر مستقیم منظور ازنظارت غیر مستقیمآن است که مدیر سازمان ، نظارت بر واحدهاى سازمان و بررسى عملکرد کارکنان را به وسیله دیگران انجام دهد. بدین منظور افراد مخصوصى را انتخاب ، یا واحد ویژه اى را ماءمور مى کند که بر بخش هاى مختلف سازمان و عملکرد کارکنان نظارت کنند، و نتیجه نظارت و بررسى خود را در اختیار مدیریت سازمان قرار دهند.

در سازمان هاى بزرگ ، به ویژه سازمان هایى که از پیچیدگى خاصى برخوردار هستند، با توجه به این که نظارت مستقیم مدیر بر همه بخش ها و عملکرد همه کارکنان سازمان ، عملا امکان پذیر نیست ؛ نظارت غیر مستقیم بهترین و اثر بخش ترین روش براى نظارت بر سازمان ، و بررسى عملکرد کارکنان است .

نکته دیگرى که نظارت غیر مستقیم را ضرورى مى سازد، این است که مدیران سازمان ، به ویژه مدیران ارشد و عالى رتبه سازمان ، علاوه بر نظارت بر سازمان ، وظایف مهم و خطیر دیگرى مثل هدایت کلى سازمان و طراحى برنامه هاى استراتژیک و بلند مدت را بر عهده دارند. بنابراین ، نمى توانند تمام وقت خود را صرف کنترل سازمان کنند و بر تمام مسائل ریز و درشت آن نظارت داشته باشند؛ بلکه باید با تعیین افراد امین ، این وظیفه مهم را به انجام برسانند، و براى تصمیم گیرى در مورد سازمان و کارکنان از گزارش هاى این افراد استفاده کنند.

امام على (ع ) در سفارش هاى خود به مالک اشتر مى فرماید:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم؛(١٨٠) سپس با فرستادن ماءموران راستگو و باوفا، کارهاى آنان را زیر نظر بگیر.

این قسمت از سفارش امام على (ع ) به مالک ، بیانگر ضرورت نظارت بر اعمال و رفتار زیردستان و کارکنان است ؛ و با توجه به آگاهى آن حضرت ، بر این که مالک به تنهایى از عهده نظارت بر نمى آید، به او سفارش مى کند که براى این کار از افراد دیگرى که داراى صفات و ویژگى هاى برجسته اى مثل راستگویى و وفادارى هستند، استفاده نماید.

سیره عملى آن حضرت نیز این گونه بود؛ یعنى علاوه بر این که در برخى از موارد، شخصا بر عملکرد کارگزاران نظارت داشت ، در مواردى نیز این کار را بر عهده افراد دیگرى که مورد اعتماد ایشان بودند، واگذار مى فرمود. از جمله افرادى که آن حضرت ، نظارت بر کارکرد کارگزاران را بر عهده او گذاشت ،مالک بن کعب ارحبىاست .

مالک بن کعب از افراد مورد اعتماد آن حضرت ، و فرماندار منطقهعین التمربود که حضرت ، طى نامه اى به او دستور داد تا به منطقه عراق برود و بر عملکرد کارگزاران امام (ع ) در آن منطقه ، نظارت و کنترل داشته باشد، و نتیجه را به اطلاع ایشان برساند. قسمتى از نامه آن حضرت به او چنین است :

فاستخلف على عملک و اخرج فى طائفة من اصحابک حتى تمر باءرض ‍ السواد کورة کورة ، فتساءلهم عن عمالهم و تنظر فى سیرتهم؛(١٨١) پس ‍ کسى را به عنوان جانشین خود قرار بده ، و خود به همراه گروهى از یارانت (به منظور نظارت بر عملکرد و رفتار کارگزاران منطقه عراق ) بیرون برو، و تمام سرزمین عراق را منطقه به منطقه بگردید و از چگونگى اعمال و رفتار کارگزاران و مسئولان آن ها جویا شوید و بر سیره و روش عمل آنان نظارت داشته باش.

در این نامه ، امام (ع ) چند وظیفه بر دوش مالک بن کعب نهاده است : به او دستور مى دهد که از طرف آن حضرت به منطقه عراق برود، بر عملکرد کارگزاران ایشان نظارت نماید و نتیجه این نظارت و کنترل را به وى گزارش ‍ دهد.

٢. نظارت مخفى در این نوع نظارت ، مدیر سازمان ، عده اى را جهت انجام دادن این وظیفه انتخاب مى نماید؛ لیکن کارکنان سازمان متوجه این مساءله نمى شوند و این افراد را نمى شناسند. به این افراد ماءموریت داده مى شود کهبه صورت مخفىو طورى که کارکنان متوجه کار آنان نشوند، عملکرد کارکنان سازمان را زیر نظر داشته باشند، عملکرد آن ها را، بررسى نمایند و نتیجه آن را به مدیران سازمان گزارش کنند.

امیر مؤ منان (ع ) نه تنها شخصا از این طریق عملکرد کارگزارانش را بررسى مى کرد، بلکه به کارگزاران ارشد خود دستور مى داد جهت نظارت بر عملکرد کارگزاران خود ازماءموران مخفىاستفاده نمایند. البته این نکته بدیهى است که در حاکمیت آن بزرگوار نظارت ماءموران مخفى ، نه با انگیزه هاى پست و ریاست طلبانه و براى رسیدن به مطامع مادى ، که به منظور گسترش حاکمیت عادلانه آن بزرگوار بوده است ؛ لذا نظارت ماءموران مخفى در حاکمیت آن حضرت را نباید با جاسوسى هایى که در حکومت هاى امروزى ترویج مى شود و هدف آن ها اعمال سلطه سیاسى کارکنان است ، یکسان و همسو دانست . آن حضرت در نامه خود به مالک اشتر مى فرماید:

ثم تفقد اعمالهم و ابعت العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم ...(١٨٢) و با قرار دادن ماءموران مخفى راستگو و باوفا، کارهاى آنان را زیر نظر بگیر.

عیونجمع کلمهعیناست ؛ وعینمعانى متعددى در لغت عرب دارد. یکى از معانى آن ،جاسوسو کسى است که به منظور بررسى و کسب اطلاعات و خبر، به جایى فرستاده مى شود.(١٨٣) روشن است که جاسوس ، همواره به صورت پنهانى و ناشناس این ماءموریت را انجام مى دهد، نه به صورت علنى و آشکار.

علاوه بر این توصیه ها، سیره عملى آن حضرت نیز در زمان حکومت و مدیریت الهى خویش بر جامعه اسلامى این بود که همواره اعمال و رفتار کارگزاران خود را زیر نظر داشت ؛ و براى انجام دادن این کار، ماءمورانى را به صورت ناشناس به نقاط مختلف مى فرستاد تا به طور دقیق بر عملکرد آنان نظارت کرده و گزارش کارهایشان را به اطلاع ایشان برسانند. دقت در نامه هایى که آن حضرت به کارگزاران خود در مناطق مختلف نوشته ، بیانگر این حقیقت است که ایشان همواره عده اى را به عنوان ناظر مخفى معین مى کرده تا نحوه رفتار کارگزاران را به ایشان گزارش کنند. در این قسمت به برخى از این نامه ها اشاره مى کنیم :

١. امام على (ع ) به یکى از فرمانداران خود مى نویسد:

اما بعد فقد بلغنى عنک امر ان کنت فعلته فقد استخطت ربک و عصیت امامک واخزیت امانتک ...؛(١٨٤) اما بعد: درباره تو، جریانى به من گزارش شده است که اگر انجام داده باشى ، پروردگارت را به خشم آورده اى ، از امام و پیشوایت نافرمانى کرده اى و امانت خود (فرماندارى ) را به رسوایى کشیده اى.

٢. آن حضرت در نامه اى بهمصقلة بن هبیره شیبانىکه از طرف ایشان فرماندار یکى از شهرهاى فارس بود، مى نویسد:

بلغنى عنک اءمر ان کنت فعلته فقد استخطت الهک و عصیت امامک ...؛(١٨٥) در مورد تو گزارشى به من رسیده است که اگر این کار را انجام داده باشى خدایت را به خشم آورده و از امام خود نافرمانى کرده اى.

٣. یکى دیگر از نامه هاى امام (ع ) بهمنذر بن جارود عبدىاست که در کار فرماندارى خود خیانت کرده بود. حضرت در قسمتى از نامه خود به او مى نویسد:

فاذا انت فیما رقى الى عنک لاتدع لهواک انقیادا و لاتبقى لآخرتک عتادا...؛(١٨٦) حال به من خبر داده اند که تو در پیروى از هوا و هوس ‍ فرو گذار نمى کنى و براى آخرتت چیزى باقى نگذاشته اى ....

٤. آن حضرت به یکى دیگر از کارگزاران خود مى نویسد:

بلغنى رسولى عنک ...؛ فرستاده من درباره تو چنین خبر داد که ....

٥. و در یکى دیگر از نامه ها به کارگزار خود مى نویسد:

رسولى اءخبرنى بعجب ...؛ فرستاده من قضیه شگفتى را براى من گزارش ‍ کرد که ....

این پنج مورد و موارد مشابه دیگر، بوضوح بیانگر این واقعیت هستند که آن حضرت در مناطق مختلف ، افرادى را جهت نظارت مخفى بر عملکرد کارگزاران خود، مشخص کرده بود تا اعمال و رفتار کارگزاران را کنترل ، و نتیجه را به آن حضرت گزارش کنند.

ضرورت توجه به نظارت مخفى در سازمان ، دلایل متفاوتى دارد. یکى از آن ها، این است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان ، همیشه به صورت آشکار و علنى انجام شود، از دقت و صحت لازم برخوردار نخواهد بود؛ زیرا در این صورت ممکن است برخى از کارکنان با تظاهر به عملکرد خوب و ظاهر سازى ، نظارت کنندگان را فریب دهند. این مطلب ضریب صحت و دقت نظارت را پایین مى آورد.

در میان کارکنان ، افرادى هستند که معمولا کارى مفید و ثمر بخش براى سازمان انجام نمى دهند و عملکرد خوب و مطلوبى ندارند؛ لیکن تلاش ‍ مى کنند تا با ظاهر سازى و فریب کارى ، عملکرد خود را خوب و مطلوب را براى سازمان مفید و سازنده نشان دهند.

امیر مؤ منان (ع ) خطر این گونه افراد را به مالک اشتر گوشزد کرده و مى فرماید:

فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و حسن خدمتهم و لیس ‍ وراء ذلک من النصیحة و الاءمانة شى ء؛(١٨٧) افراد زرنگ ، راه جلب نظر و خوش بینى زمامداران را با ظاهر سازى و خوش خدمتى ، خوب مى دانند؛ در حالى که در وراى این ظاهر جالب و فریبنده ، هیچ گونه خیر خواهى و امانتدارى وجود ندارد.

بنابراین ، لازم است که در سازمان از نظارت مخفى نیز استفاده گردد تا مدیران از گرفتار شدن به این گونه خطاها در امان مانده و میزان صحت و دقت نظارت افزایش یابد.

نظارت مخفى ، آثار مثبت و فواید متعددى براى سازمان دارد. یکى از آثار مثبت آن ، ترغیب و تشویق کارکنان به امانتدارى است . این نوع نظارت باعث خواهد شد که کارکنان از دست زدن به خیانت بپرهیزد و امانتدار باشند.

فایده دیگر نظارت مخفى ، مدارا کردن کارکنان با ارباب رجوع است . حضرت على (ع ) بعد از سفارش به مالک اشتر مبنى بر نهادن ماءموران مخفى براى نظارت به این دو مورد از فواید نظارت مخفى اشاره کرده و مى فرماید:

فان تعاهدک فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة؛(١٨٨) همانا نظارت پنهانى و سرى تو، موجب تشویق آن ها (کارگزاران ) به امانتدارى و مدارا کردن با مردم مى شود.

دقت در نظارت اهمیت ویژه و ضرورت امر نظارت اقتضا مى کند کهدقت و حساسیت کافىدر انجام دادن آن وجود داشته باشد.

امیر مؤ منان على (ع ) در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران و مراقبت از آنان ، با دقت و حساسیت عمل مى کرد، و هیچ گونه ملاحظه اى روا نمى داشت . این دقت و حساسیت در نظارت بر عملکرد کارگزاران به حدى بود که شرکت یکى از کارگزاران ایشان در یک میهمانى اشرافى از نظر آن حضرت مخفى نماند؛ چنان که وقتى کارگزار ایشان در بصره و فرماندار آن جا یعنىعثمان بن حنیفدر مجلس مهمانى یکى از اشراف و بزرگان بصره شرکت کرد و خبر آن به امام على (ع ) رسید؛ نامه اى به وى نوشت و او را این چنین توبیخ کرد:

اما بعد یابن حنیف ! فقد بلغنى ان رجلا من فتیة اهل البصرة دعاک الى مادبة ، فاسرعت الیها، تستطاب لک الالوان و تنقل الیک الجفان ؛ و ما ظننت انک تجیب الى طعام قوم عائلهم مجفو، و غنیهم مدعو؛(١٨٩) اما بعد: اى پسر حنیف ! همانا به من گزارش رسیده که یکى از جوانان اهل بصره ، تو را به سفره مهمانى دعوت کرده و تو به سرعت به سوى آن شتافته اى ، و در آن جا براى تو غذاهاى رنگارنگ و ظرف هاى بزرگ غذا پى در پى آورده اند. گمان نمى کردم که تو مهمانى افرادى را بپذیرى که نیازمندانشان از آن (سفره ) رانده شده و ثروتمندان شان دعوت شده اند.

حضرت على (ع ) در مورد نظارت بر کارگزاران و مراقبت بر عملکرد آنان انعطاف نابجا و گذشت بى مورد نداشت ؛ و به هیچ وجه اجازه تصرف بیجا در حقوق مردم و اموال عمومى را به آنان نمى داد؛ و در این مورد با دقت و شدت تمام عمل مى کرد.

زمانى که ماءموران مخفى آن حضرت گزارش مى دادند که یکى از کارگزاران ایشان و بیت المال دراز کرده است ؛ امام (ع ) با شدت تمام با او برخورد نمود و فرصت ادامه خیانت به او نداد. آن بزرگوار هرگز به خاطر مصلحت هاى زودگذر حکومتى ، با خیانت گران و تضییع کنندگان حقوق مردم مسامحه نمى کرد؛ بلکه بلافاصله دست متجاوز را قطع مى نمود.

از نمونه هاى دقت و شدت عمل ایشان در مراقبت بر کارگزاران ، برخورد آن حضرت بامنذر بن جارود عبدىاست . منذر از کارگزاران آن حضرت و فرماندار یکى از شهرها بود که مسئولیت خود مرتکب کار خلاف و خیانت شده بود. هنگامى که ماءموران آن حضرت به ایشان گزارش دادند که منذر خیانت کرده و حقوق مردم را تضییع مى کند، نامه اى به او نوشت ، و او را مورد توبیخ و عتاب شدید قرار داد، و براى بررسى دقیق و همه جانبه مطلب از او خواست تا خدمت امام (ع ) برسد و توضیح دهد. قسمتى از نامه آن حضرت خطاب به منذر چنین است :

فاذا انت فیما رقى الى عنک لاتدع لهواک انقیادا و لا تبقى لآخرتک عتادا، تعمر دنیاک بخراب آخرتک و تصل عشیرتک بقطیعة دینک ، ولئن کان ما بلغنى عنک حقا، لجمل اءهلک و شسع نعلک خیر منک ، و من کان بصقتک فلیس باءهل ان یسد به ثغر، او ینفذ به امر، او یعلى به قدر، او یشرک فى اءمانة ، او یؤ من على جبابة ؛ فاءقبل الى حین یصل الیک کتابى هذا؛(١٩٠) حال به من خبر دادند که تو از پیروى هوا و هوس دست بر نداشته و براى آخرت خود چیزى باقى نگذاشته اى . دنیایت را با ویرانى آخرت آباد مى سازى ، و پیوندت را با خویشاوندانت ، به قیمت از دست دادن دینت برقرار مى کنى . اگر آنچه در مورد تو به من گزارش شده است ، درست باشد؛ همانا شتر خانواده ات و بند کفشت از تو بهتر هستند! و کسى که همچون تو باشد نه شایستگى این را دارد که حفظ مرزى را به او بسپارند، و نه کارى به وسیله او اجرا شود، یا قدر و منزلت او را بالا برند، و یا در امانتى او را شریک نمایند، و یا در جمع آورى بیت المال به او اعتماد کنند. آن گاه که این نامه من به دستت رسید به سوى من حرکت کن !.

این نامه نیز بیانگر حساسیت زیاد و وقت بالاى امیر مؤ منان (ع ) در نظارت و کنترل بر اعمال و رفتار کارگزاران مى باشد، و مبین این مطلب است که حضرتش در مراقبت بر عملکرد کارگزاران هیچ گونه مسامحه و انعطاف نابجا روا نمى داشت و از آنان حسابرسى دقیق و همه جانبه و شدیدى به عمل مى آورد.

از دیگر نمونه هاى دقت و شدت امام (ع ) در مراقبت و نظارت بر عملکرد کارگزاران و برخورد با آنان ، نامه آن حضرت به یکى دیگر از کارگزاران حکومتى است که گزارش رسیده بود در بیت المال خیانت کرده است . حضرت نیز طى نامه اى به او نوشت :

و انى اقسم بالله قسما صادقا لئن بلغنى انک خنت فى فى ء المسلمین شیئا صغیرا او کثیرا، لاءشدن علیک شدة تدعک قلیل الوفر، ثقیل الظهر، ضئیل الاءمر؛(١٩١) صادقانه به خداوند سوگند یاد مى کنم که اگر به من گزارش برسد که از غنایم و بیت المال مسلمانان چیزى کم یا زیاد به صورت خیانت برداشته اى ، چنان بر تو سخت مى گیرم که اندک مال مانى ، و درمانده به هزینه عیال ، و خوار و پریشان حال !.

عدالت در نظارت بر اساس گواهى تاریخ یکى از ویژگى هاى برجسته امیر مؤ منان (ع ) عدالت بوده است ، و داستان امام على (ع ) در مورد احیا و اجراى عدالت ، از نکات زیباى زندگى و شخصیت آن بزرگوار مى باشد. آن مرد الهى در همه کارها حتى در ساده ترین و کوچک ترین زوایاى زندگى اش عدالت را در نظر داشت ؛ به گونه اى که گفته اند على (ع ) شهید عدالت خویش است .جرج جرداقنویسنده معروف مسیحى ، مى گوید:هیچ جاى شگفتى نیست که على دادگرترین مردم باشد، بلکه اگر چنین نبود جاى تعجب بود!.(١٩٢)

امیر مؤ منان حضرت على (ع ) در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران نیز مانند همه کارهاى دیگر خود، از محور عدالت دور نمى شد. تاءمل در برخى از نامه هاى آن حضرت به کارگزاران خویش ، بیانگر آن است که ایشان در مساءله نظارت و مراقبت بر کارگزاران ، در عین دقت و شدت ، بسیار عادلانه و منصفانه رفتار مى کرد.

ایشان تنها به گزارش هاى رسیده اکتفا نمى کرد، و فقط با تکیه بر آن ها در مورد کارگزاران خود قضاوت نمى نمود؛ بلکه علاوه بر آن گزارش ها، کارگزاران خود را به حضور مى طلبید و از آنان در مورد عملکردشان سؤ ال مى کرد؛ و یا از آنان مى خواست که گزارش دقیق عملکرد خود را به صورت کتبى خدمت ایشان ارسال کنند. این روش نشان مى دهد که آن حضرت با وجود تاءکیدى که بر دقت در نظارت داشت ، و با وجود سخت گیرى هایى که اعمال مى نمود، به هیچ وجه عدالت و انصاف را نادیده نمى گرفت ، و راضى نمى شد که در این مورد افراط و زیاده روى شود، و در نتیجه ظلم و ستم متوجه یکى از کارگزاران گردد، و احیانا آبرو و حیثیت او زیر سؤ ال برود.

عبارتفارفع الى حسابک ؛ گزارش عملکرد خود را براى من بفرست .؛ که در برخى از نامه هاى ایشان به کارگزارانش وجود دارد گویاى این واقعیت است . ایشان در نامه اى به یکى از فرمانداران خود مى نویسد:

اما بعد فقد بلغنى عنک امر ان کنت فعلته فقد اسخطت ربک وعصیت امامک واحزیت امانتک بلغنى انک جردت الاءرض فاءخذت ما تحت قدمیک واءکلت ما تحت یدیک ، فارفع الى حسابک واعلم ان حساب الله اءعظم من حساب الناس؛(١٩٣) اما بعد: در مورد تو چیزى به من گزارش شده است که اگر آن را انجام داده باشى ، پروردگارت را به خشم آورده اى و از امام خودت نافرمانى کرده ، و امانت (فرماندارى ) را به رسوایى کشیده اى . به من خبر رسیده است که تو زمین هاى آباد را ویران کرده و آنچه توانسته اى

تصاحب نموده اى ؛ و از بیت المال ، که زیر دست تو بوده است ، خورده اى . پس حساب خویش را برایم بفرست و بدان که حسابرسى خدا از حساب مردم بزرگ تر است.

بر اساس این نامه ، یکى از فرمانداران و کارگزاران حضرت ، دست به کارهاى خلاف زده و خیانتى مرتکب شده بود. هنگامى که این گزارش به حضرت رسید، به آن گزارش اکتفا نکرد، و تنها بر اساس آن تصمیم نگرفت ؛ بلکه نامه اى به کارگزار خود نوشت و پس از بیان گزارش هاى دریافتى ، از او خواست که بى درنگ گزارشى از عملکرد خود براى آن حضرت ارسال کند.

در برخى از موارد، پس از دریافت گزارش در مورد یکى از کارگزاران ، نامه اى به او مى نوشت و از او مى خواست که نزد امام (ع ) حضور یابد، تا در مورد آن گزارش ، از خود او نیز تحقیق نماید. نمونه بارز این عملکرد، نامه اى است که امام (ع ) بهمنذر بن جارود عبدىکه یکى از فرمانداران آن حضرت بود، نوشت و به او اعلام نمود که گزارشى در مورد او به دستش ‍ رسیده است ؛ لیکن به منظور بررسى دقیق تر لازم است که به محضر امام (ع ) برسد.

همچنین امام (ع ) در برخى از نامه ها، مى فرماید:و لئن کان ما بلغى عنک حقا...؛ اگر آن گزارشى که در مورد تو، به من رسیده حقیقت داشته باشد.... این جمله نیز گویاى این مطلب است که امام على (ع ) در برخورد با کارگزاران خویش عدالت را از یاد نبرده و از حد انصاف خارج نمى شد و صرفا یک گزارش را مبناى تصمیم گیرى قرار نمى داد. البته این قاعده کلى استثنا نیز دارد؛ و آن ، زمانى است که مطلبى در مورد یکى از کارگزاران یا کارکنان سازمان از راه هاى مختلف براى مدیر نقل شود و گزارش هاى متعدد از طرف ماءموران مختلف در مورد آن قضیه به دست مدیر برسد. در این صورت مدیر مى تواند! همان گزارش ها اکتفا نموده و بر مبناى آن تصمیم گیرى و عمل نماید.

امام على (ع ) در ضمن سفارش هاى خود به مالک ، این نکته را نیز یادآور شده و مى فرماید:

فان احد منهم بسط یده الى خیانة اجتمعت بها علیه عندک اخبار عیونک ، اکتفیت بذلک شاهدا، فبسطت علیه العقوبة فى بدنه و اءخذته بما اءصاب من عمله؛(١٩٤) اگر یکى از آن ها (کارگزاران و کارکنان تو) دست به خیانت زد و ماءموران سرى تو بالاتفاق چنین گزارشى را دادند، به همین مقدار از شهادت قناعت کن و او را زیر تازیانه کیفر بگیر و به مقدار خیانتى که انجام داده کیفرش ده.

نظارت بر اطرافیان اطرافیان و نزدیکان مدیران و مسئولان سازمان ها، افرادى هستند که رابطه بیش ترى با آنان داشته و بعضا بین آن ها رابطه دوستى یا خویشاوندى برقرار است .نظارت بر عملکرد اطرافیانو کنترل رفتارهاى آنان از ضرورت هاى انکارناپذیر براى مدیران بوده و عدم توجه به این امر ممکن است صدمات جبران ناپذیرى به دنبال داشته باشد.

معمولا در سازمان ها، برخى از افراد رابطه بیش تر و نزدیک ترى با مدیر پیدا کرده ، و به مرور زمان بین آن ها دوستى و ارتباطات نزدیک به وجود مى آید. البته در بین کسانى که از بیرون سازمان ، با سازمان مرتبط هستند نیز افرادى وجود دارد که آشنایى ، دوستى و یا خویشاوندى با مدیران و مسئولان سازمان داشته و یا برقرار مى کنند. این روابط ویژه باعث مى شود که توقعات و انتظارات خاصى در این افراد به وجود بیاید، آنان خود را متمایز از دیگران دانسته و حقوق و امتیازات ویژه اى براى خود قائل شوند.

مثلا کسانى که در داخل سازمان ارتباط نزدیکى با مدیر دارند، ممکن است بر مبناى این رابطه ، سازمان را مراعات نکنند؛ یا توقعات بیجا داشته و امتیازات ویژه اى طلب نمایند.

همچنین دوستان و خویشاوندان مدیر در خارج از سازمان بر اساس همین دوستى و خویشاوندى ، ممکن است انتظار داشته باشند که امتیازات ویژه اى به آن ها تعلق بگیرد.

مدیران و مسئولان سازمان هاى مختلف ، باید به گونه اى عمل کنند که این انتظارات نادرست در این گونه افراد به وجود نیاید؛ و آنان مطمئن باشند که در نظر مدیر و مسئول سازمان هیچ تفاوتى بین آنان و دیگران وجود ندارد.

امام على (ع ) علاوه بر این که خود مراقب اطرافیان خویش بوده و در مقابل توقعات نابجاى آن ها ایستادگى مى کرد، به کارگزاران خویش دستور مى داد تا مراقب اطرافیان باشند. آن حضرت در ضمن سفارش هاى خود به مالک اشتر مى فرماید:

و تحفظ من الاءعوان ؛(١٩٥) اعوان و انصار خویش را سخت زیر نظر بگیر.

سیماى اطرافیان در کلام امام على (ع ) اطرافیان مدیر، یعنى کسانى که به نحوى ارتباط نزدیک ترى با مدیر داشته و مى توانند براحتى با مدیر ارتباط برقرار کرده و در جلسات خصوصى شرکت کنند، تاءثیر زیادى در موفقیت یا شکست مدیر دارند. از سوى دیگر افرادى که به عنوان اطرافیان و نزدیکان مدیر شناخته مى شوند، بیانگر شخصیت مدیر نیز مى باشند. برخى از کسانى که ارتباط نزدیک و ویژه اى با مدیران و مسئولان دارند داراى ویژگى ها و خصوصیاتى مانند ستمگرى ، خودخواهى ، و خودکامگى هستند که لازم است مدیران ، به این ویژگى هاى اطرافیان آشنا باشند و ابزارى براى این صفات نگردند. امام على (ع ) در دو قسمت از عهدنامه مالک اشتر برخى از این ویژگى ها را مورد توجه قرار داده است . آن حضرت مى فرماید:

ان للوالى خاصة وبطانة فیهم استئثار و تطاول و قلة انصاف فى معاملة فاحسم مادة اولئک بقطع اسباب تلک الاءحوال؛(١٩٦) براى زمامدار، خاصان و نزدیکانى است که خودکامه و خودخواه بوده ، و دست تعدى به طرف مردم دراز مى کنند، و در داد و ستد با مردم عدالت و انصاف را رعایت نمى کنند. پس ریشه ستم آنان را با قطع کردن و دور ساختن موجبات آن صفات از بین ببر.

اطرافیان ، اغلب به دلیل ارتباط ویژه با مدیران و مسئولان انتظارات خاصى داشته و تلاش مى کنند از این قرابت استفاده کرده و منافع مادى و معنوى مخصوصى را براى خود جلب کنند، و با استفاده از موقعیت و جایگاه ویژه خویش نزد مدیران و مسئولان از امکانات و منابع سازمان و کشور به نفع خویش ، بهره بردارى نمایند. امروزه این حالت بهرانت خوارىمشهور شده است . نزدیکان و خاصان مدیران و مسئولان علاوه بر رانت خوارى ، دست تعدى و تجاوز به طرف مردم نیز دراز مى کنند، حقوق آنان را ضایع مى نمایند و هیچ واهمه اى از این کار به خود راه نمى دهند؛ چرا که آنان رابطه با مسئولان را حاشیه امنیتى براى خود احساس مى کنند، و مى دانند که کسى جراءت نخواهد کرد آنان را مورد بازخواست قرار دهد؛ و اگر هم مورد سؤ ال و باز خواست قرار بگیرند، از آنان دفاع خواهد شد. این گونه افراد در معامله و داد و ستد با مردم نیز انصاف و عدالت را مراعات نمى کنند و بر مردم ستم روا مى دارند. امام على (ع ) این سه مورد را از ویژگى هاى برجسته اطرافیان دانسته و به مالک اشتر دستور مى دهد که با قطع کردن عواملى که این صفات را به وجود مى آورند، ریشه ظلم و ستم اطرافیان را بخشکاند.

مولاى متقیان على (ع ) در بخش دیگرى از عهدنامه مالک اشتر، برخى دیگر از صفات و ویژگى هاى اطرافیان زمامداران و مدیران را مورد توجه قرار داده و مى فرماید:

و لیس احد من الرعیة اثقل على الوالى مؤ ونة فى الرخاء، و اقل معونة له فى البلاء، واکره للانصاف ، واءسال بالالحاف ، واقل شکرا عند الاعطاء، وابطاء عذرا عند المنع ، واءضعف صبرا عند ملمات الدهر، من اءهل الخاصة؛(١٩٧) هیچ یک از مردم ، از نظر هزینه زندگى در حالت صلح و آسایش ‍ بر والى سنگین تر، و به هنگام بروز مشکلات ، در همکارى و کمک کم تر، و در اجراى انصاف ناراحت تر، و به هنگام درخواست و سؤ ال پر اصرارتر، و پس از عطا و بخشش ناسپاس تر، و به هنگام برآورده نشدن خواسته ها دیر عذرپذیرتر، و در ناملایمات و رویارویى با مشکلات ، ضعیف تر و ناشکیباتر از گروه خواص نخواهند بود.

امیر مؤ منان حضرت على (ع ) در این بند از عهدنامه ، خصوصیات دیگر اطرافیان و خواص را این گونه بر مى شمارد.

١. در هنگام آرامش و زمان صلح ، خرج و هزینه آن ها از همه بیش تر است ؛

٢. در زمان جنگ و ناآرامى ، یارى و کمک آنان از همه کم تر است ؛

٣. بیش تر از همه مردم ، از اجراى عدل و انصاف ناراحت مى شوند؛

٤. بیش از همه مردم بر خواسته هاشان اصرار و پافشارى مى کنند؛

٥. هنگامى که خواسته هایشان برآورده ، و به آنان عطا و بخششى شد، از همه ناسپاس تر؛

٦. اگر خواسته هاى آنان به خاطر عذرى ، پذیرفته نگردد، از همه دیرتر عذر مى پذیرند؛

٧. و هنگام رویارویى با سختى ها و مشکلات ، ضعیف ترین و ناشکیباترین مردم هستند.

اطرافیان و رانت خوارى اصطلاحرانت خوارىکه به تازگى در ادبیات کشورمان به کار برده مى شود، به معناى استفاده مادى و معنوى از ارتباطات ویژه اى با مدیران و مسئولان داشته و از نزدیکان و خواص آنان به شمار مى روند، انتظارات خاصى از آن ها دارند و سعى مى کنند از این قرابت و موقعیت ویژه استفاده کرده ، و از منابع و امکانات سازمان بیش تر از دیگران استفاده کنند، و منافع مادى و معنوى فراوانى براى خود جلب کنند.

امام على (ع ) با توجه به این خصلت اطرافیان ، به مالک اشتر توصیه مى کند که مراقب اطرافیان باشد و امتیاز ویژه اى در اختیار آنان قرار ندهد؛ به طورى که دیگران از این کار متضرر شوند. ایشان مى فرماید:

و لا تقطعن لاءحد من حاشیتک و حامتک قطیعة و لا یطمعن منک فى اعتقاد عقده تضر بمن یلیها من الناس فى شرب اءو عمل مشترک یحملون مؤ ونته على غیرهم فیکون مهنا ذلک لهم دونک ، و عیبه علیک فى الدنیا و الآخرة؛(١٩٨) و به هیچ یک از اطرافیان و بستگان خود زمینى از اراضى مسلمان وا مگذار؛ و باید طمع نکنند که قرار دادى با آن ها منعقد سازى که مایه ضرر سایر مردم باشد، خواه در آبیارى یا عمل مشترک دیگر؛ به طورى که هزینه هاى آن را بر دیگران تحمیل کنند، که در این صورت سودش براى آن هاست و عیب و ننگ آن براى تو در دنیا و آخرت .

از این سخن مولاى متقیان امام على (ع ) مى توان استنباط کرد که سلوک و سیره عملى مدیر یا مسئول باید به گونه اى باشد که اطرافیان طمع نکنند و انتظار نداشته باشند که او به نفع آنان و به ضرر دیگران کارى را انجام دهد. مدیر و مسئول باید به طورى رفتار نماید که نزدیکان و اطرافیان او بدانند و یقین داشته باشند که او مرتکب کارى نخواهد شد که به نفع نزدیکان خود باشد و سایر مردم از این امر متضرر گردند. بنابراین ، مدیر باید با سلوک و روش عملى خود از انتظارات و طمع هاى بیجا و بى مورد نزدیکان و اطرافیان خود پیشگیرى نماید؛ و طورى رفتار کند که آنان چنین توقعاتى از او نداشته باشند.

نمونه هایى از مراقبت و برخورد امام على (ع ) با اطرافیان امام على (ع ) نه تنها به کارگزاران ارشد خود توصیه و سفارش اکید مى کرد تا مواظب اطرافیان خود بوده و مانع زیاده خواهى و امتیاز طلبى آنان شوند، که خود نیز در این مورد نسبت به نزدیکان و اطرافیان خویش این گونه بود، و بسیار سخت مى گرفت . در منابع و متون روایى و تاریخى ، موارد متعددى از برخورد آن حضرت با اطرافیان خویش و پرهیز ایشان از دادن هر گونه امتیاز ویژه به آنان وجود دارد. به عنوان نمونه ، به چند مورد اشاره مى کنیم :

از موارد برخورد سخت گیرانه آن حضرت در مقابل زیاده خواهى و امتیاز طلبى نزدیکان ، برخورد آن حضرت با برادرشان عقیل است . آن حضرت در یکى از خطبه هاى خود این گونه تعریف مى کند:

و الله لقد راءیت عقیلا و قد اءملق حتى استماحنى من برکم صاعا وراءیت صبیانه شعث الشعور، غبر الاءلوان من فقرهم کاءنما سودت وجوهم بالعظلم وعاودنى موکدا و کرر على القول مرددا، فاءصغیت الیه سمعى فظن اءنى ابیعه دینى واتبع قیاده مفارقا طریقتى . فاءحمیت به حدیدة ، ثم اءذنیتها من جسمه لیعتبر بها، فضج ضجیج ذى دنف من المها و کاد ان یحترق من میسمها، فقلت له : تکلتک الثواکل یا عقیل ! اءتئن من حدیدة اءحماها انسانها للعبه و تجرنى الى نار سجرها جبارها لغضبه ! اءتین من الاءدى ولا اءئن من لظى ؟!؛(١٩٩) سوگند به خدا همانا عقیل را دیدم که به شدت فقیر شده بود و از من مى خواست که یا صاع (سه کیلو) از گندم هاى شما را به او ببخشم .

کودکان او را دیدم که از گرسنگى موهایشان ژولیده و رنگشان بر اثر فقر دگرگون گشته ، گویا صورتشان با نیل رنگ شده بود. عقیل باز هم اصرار کرد و چند بار خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم . خیال کرد من دینم را به او مى فروشم و به دلخواه او قدم بر مى دارم و از راه و رسم خویش ‍ دست مى کشم ! (اما من براى بیدارى و هشیارى او) آهنى را در آتش ‍ گداختم ، سپس آن را به بدنش نزدیک ساختم تا با حرارت آن عبرت گیرد. ناله اى همچون بیمارانى که از شدت درد مى نالند، سر داد و چیزى نمانده بود که از حرارت آن بسوزد. به او گفتم : اى عقیل ! زنان داغدیده در سوگ تو بگریند، از آهن تفتیده اى که انسانى آن را به صورت بازیچه سرخ کرده ، ناله مى کنى ؛ اما مرا به سوى آتشى مى کشانى که خداوند جبار با خشم و غضبش ‍ آن را بر افروخته است ؟! تو از این رنج مى نالى و من از آن آتش سوزان نالان نشوم ؟!.

یکى دیگر از این موارد، داستان دختر امام على (ع ) است .على بن ابى رافعاین داستان را چنین نقل مى کند:

من خزانه دار و کاتب على بن ابى طالب (ع ) بودم . در خزانه بیت المال گردنبند مرواریدى بود که در جنگ جمل به دست آمده بود. روزى دختر على بن ابى طالب (ع ) به من پیغام داد که شنیده ام که در بیت المال امیر المؤ منین (ع ) گردنبند مرواریدى است ، و آن در دست توست . من دوست دارم که آن را به من امانت بدهى تا در ایام عید قربان با آن زینت نمایم .

به او پیغام دادم که اى دختر امیر المؤ منین ! آیا به صورت امانت مضمونه مردوده (امانتى که باید برگردانید و اگر از بین برود شما ضامن آن هستید) مى خواهید؟ فرمود:آرى ، به صورت امانت مضمونه مى خواهم و پس از سه روز بر مى گردانم. سپس آن گردنبند را در اختیار ایشان قرار دادم .

روزى امیر مؤ منان (ع ) آن گردنبند را دیده و شناخته بود. به دخترش فرمود:این گردنبند چگونه به دست تو رسیده است ؟!گفت :از على بن ابى رافع ، خزانه دار بیت المال امیر مؤ منان ، عاریه گرفته ام ، تا هنگام عید خود را با آن زینت کنم سپس به او برگردانم.

امیر مؤ منان ، کسى را دنبال من فرستاد، و من خدمت ایشان رسیدم . به من فرمود:اى پسر ابى رافع ! آیا به مسلمانان خیانت مى کنى ؟!عرض ‍ کردم :پناه مى برم به خدا از این که به مسلمانان خیانت کنم !.

فرمود:چگونه گردنبندى که در بیت المال مسلمانان بوده ، بدون اجازه من و بدون رضایت مسلمانان به دختر امیر المؤ منین عاریه داده اى ؟!.

عرض کردم :یا امیر المؤ منین ! او دختر شما است و از من خواست که آن را به صورت عاریه به او بدهم تا بر خود زیور آویزد، و من آن را به صورت عاریه مضمونه مردوده ، به او داده ام ، و خودم نیز از مال خویش آن را ضمانت کرده ام ؛ و بر من است که آن را سالم به جایش برگردانم.

فرمود:پس همین امروز آن را برگردان ، و مبادا دیگر چنین کارى را تکرار کنى که در آن صورت ، از طرف من تنبیه و عقوبت خواهى شد!.

سپس فرمود:سوگند یاد مى کنم که اگر دخترم این گردنبند را به صورت عاریه مضمونه مردوده ، نگرفته بود، او اولین زن هاشمى بود که به خاطر دزدى دستش را قطع مى کردم !.

این سخن حضرت به گوش دختر امام رسید. به پدر عرض کرد:اى امیر مؤ منان ! من دختر تو و پاره تن تو هستم ، چه کسى شایسته تر از من که از این گردنبند استفاده کند؟!.

امیر المؤ منین (ع ) به او فرمود:اى دختر على بن ابى طالب ! خود را از جاده حق منحرف نکن ، آیا همه زنان مهاجرین مى توانند در این عید با مثل چنین گردنبندى خود را بیارایند؟!.

على بن ابى رافع مى گوید:گردنبند را از او گرفتم و به جایش ‍ برگرداندم.(٢٠٠)

از دیگر موارد که گویاى برخورد عادلانه آن حضرت با اطرافیان مى باشد، داستانى است که در مورد برادر ایشان عقیل اتفاق افتاده است .

ابن شهر آشوبقضیه را این گونه نقل مى کند:

روزى عقیل خدمت حضرت على (ع ) آمد. حضرت به امام حسن (ع ) فرمود:لباسى در اختیار عموى خود بگذار. امام حسن (ع ) یکى از پیراهن ها و یکى از عباهاى خود را به ایشان داد. شب ، وقتى که زمان خوردن شام فرا رسید، عقیل دید که شام فقط نان است و نمک !

پرسید:غیر از این ها دیگر چیزى نیست ؟!.

حضرت فرمود:آیا این ها از نعمت هاى خدا نیستند؟! پس سپاس فراوان خداى را.

عقیل گفت :چیزى در اختیار من قرار بده تا قرض خود را ادا کنم و خواسته مرا زود برآور تا از پیش تو بروم.

حضرت فرمود:اى ابا یزید! قرض تو چقدر است ؟!.

گفت :صد هزار درهم.

فرمود:به خدا قسم که این مقدار ندارم ، و لیکن صبر کن تا زمان سهم من از بیت المال فرا رسد، آن وقت آن را به تو به صورت مساوى تقسیم مى کنم ؛ و اگر لازم نبود که مقدارى از آن را براى خانواده خود نگه دارم ، همه آن را در اختیار تو مى گذاشتم.

عقیل گفت :بیت المال در دست توست ، و تو مرا به زمان دریافت سهم خود حواله مى دهى ؟ تازه مگر سهم تو چقدر است و اگر همه آن را هم در اختیار من قرار دهى مگر مشکل مرا حل مى کند؟!.

حضرت فرمود:من و تو در بیت المال هیچ حقى نداریم جز به عنوان دو مسلمان.

این جریان در بالاى دارالاماره ، که مشرف بر صندوق هاى اهل بازار بود، اتفاق افتاد. حضرت على (ع ) به او فرمود:اى ابا یزید! اگر از آنچه من مى گویم ابا دارى ، به سوى یکى از صندوق ها برو، قفل هاى آن را بشکن و هر چه که داخل آن است را بردار!.

گفت :این صندوق ها چیست ؟.

فرمود:اموال تجار در داخل آنها است.

گفت :آیا به من دستور مى دهى که صندوق هاى مردمى را که به خدا توکل کرده و اموال خود را در آن ها گذاشته اند، بشکنم ؟!.

امیر المؤ منین فرمود:آیا تو مرا امر مى کنى که بیت المال مسلمانان را باز کنم ، و اموال آنان را به تو بدهم در حالى که آنان به خدا توکل کرده و بر آن اموال قفل زده اند؟!؛ و اگر هم مى خواهى شمشیرت را بردار و من هم شمشیرم را بر مى دارم و با هم به طرف منطقه حیره ،(٢٠١) برویم همانا در آن جا تجار ثروتمندى هستند، به آنان شبیخون مى زنیم و اموال آنان را مى گیریم !.

عقیل گفت :مگر من به عنوان دزد این جا آمده ام ؟!.

حضرت فرمود:دزدى کردن از یک نفر بهتر از دزدى کردن از همه مسلمانان است.(٢٠٢)

ویژگى هاى ناظران بدون شک مدیر سازمان ، به ویژه در سازمان هاى بزرگ و پیچیده امروزى ، نمى تواند و نباید وظیفه نظارت و کنترل را بتنهایى انجام دهد، و لازم است که افراد دیگرى او را در انجام دادن این وظیفه سنگین و مهم یارى دهند. از آن جا که نظارت کنندگان نقش مهم و حیاتى در اثر بخشى و موفقیت نظام کنترلى دارند، بایدافرادى مورد اعتماد و توانمندبراى این منظور انتخاب گردند.

بنابراین ، نظام کنترل و نظارت در سازمان در صورتى سالم و کارآمد و همراه توفیق خواهد شد که ناظران و بازرسان ، انسان هایى با صفات و ویژگى هاى برجسته اى باشند.

حضرت على (ع ) با عنایت به اهمیت این مساءله ، ویژگى هاى متعددى براى ناظران مطرح کرده است ، که برخى از آن ها عبارتند از:

١. خدا ترسى از نظر امیر مؤ منان (ع ) از مهم ترین صفات لازم براى کسى که وظیفه خطیر نظارت و کنترل را در سازمان بر عهده مى گیرد،خشیت و خداترسىاست . آن حضرت در تبیین این مساءله به مالک اشتر سفارش مى کند:

ففرغ لاولئک ثقتک من اهل الخشیة و التواضع فلیرفع الیک امورهم؛(٢٠٣) پس بر آن ها، افراد مورد اطمینان خود را، که خدا ترس و متواضع باشند برگزین ، تا کارهاى آنان را به تو گزارش کنند.

خشیت و خدا ترسى یکى از فضایل اخلاقى است و همه مؤ منان وارسته از این ویژگى برخوردارند؛ لیکن علت این که امام على (ع ) این صفت را به عنوان یک ویژگى خاص انتخاب و مطرح کرده است ، شاید بیانگر این باشد که ناظران و کسانى که وظیفه مهم کنترل را در سازمان بر عهده مى گیرند، اگر خدا ترس بوده و همواره خداوند متعال را ناظر بر اعمال و رفتار خود بدانند، از افراط و تفریط در کارها، به ویژه در امر مهم نظارت پرهیز نموده ، و سعى مى کنند هنگام نظارت بر برنامه هاى سازمان ، و کنترل عملکرد کارکنان آن ، از مسیر عدالت و انصاف خارج نشوند و از سخت گیرى هاى نابجا از یک طرف ، و تخفیف ها و نادیده گرفتن هاى بى مورد از طرف دیگر، اجتناب نمایند.

٢. صداقت و راستگویى از دیگر ویژگى هاى ناظران و بازرسان ، از دیدگاه حضرت على (ع )صداقت و راستگویىاست . این ویژگى از مهم ترین فضایل اخلاقى است که بایستى خود را به زینت داد؛ لیکن در کار نظارت و کنترل ، اهمیت راستگویى نمود بیش ترى دارد. دلیل اهمیت این صفت در نظارت کنندگان این است که نظارت کارى خطیر مى باشد، و برخى اوقات ، سرنوشت سازمان و افراد آن در گرو نظارت صحیح و اصولى ، و درست بودن گزارش ‍ ناظران است . این ویژگى در نظارت بر عملکرد کارکنان بیش تر نمایان مى شود؛ چرا که عموما تصمیماتى که در سازمان در مورد کارکنان گرفته مى شود بر مبناى نتایج به دست آمده و از نظارت و ارزیابى ، اتخاذ مى شود. حضرت على (ع ) توجه مالک را به این مهم جلب کرده و مى فرماید:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم؛(٢٠٤) سپس با فرستادن ماءموران مخفى - که راستگو باشند و باوفا - کارهاى آنان را زیر نظر بگیر.

آن حضرت در این قسمت از نامه ، علاوه بر توصیه به نظارت بر عملکرد کارگزاران و تعیین عده اى ماءمور مخفى براى این کار، برخى صفات آنان را ذکر کرده که یکى از آن ها صداقت و راستگویى این ماءموران است .

٣. دیندارى ویژگى دیگرى که امام على (ع ) براى نظارت کنندگان ، لازم و ضرورى مى داند،دیندارى و پایبندى به قوانین و مقررات دینىاست . آن حضرت در این خصوص مى فرماید:

ارى ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن یوثق بدینه و امانته ، یساءل عن سیرة العمال و ما یعملون فى البلاد؛(٢٠٥) به نظر من باید به گروهى از اهل صلاح و عفاف که به دیندارى و امانتدارى آن ها اطمینان دارى ، ماءموریت دهى تا در مورد سیره و شیوه عمل کارگزاران ، و نیز کارهایى که آنان در شهرها انجام مى دهند، تحقیق و بررسى نمایند.

٤. وفادارى یکى دیگر از صفاتى که امام (ع ) آن را براى نظارت کنندگان لازم و ضرورى مى داند،وفادارىاست . وفادارى از فضایل اخلاقى است که عموم افراد باید این ویژگى را در خود تقویت نمایند؛ و کارکنان در مقابل سازمان متعهد شده و تمام تلاش خود را براى دستیابى به اهداف سازمان به کار گیرند.

امام على (ع ) مى فرماید:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم؛(٢٠٦) ؛ سپس با فرستادن ماءموران مخفى راستگو و وفادار، کارهاى آنان (کارگزاران ) را زیر نظر بگیر.

آن حضرت در این سخن ، علاوه بر تاءکید بر ضرورت نظارت ، برخى از ویژگى ها و صفات نظران و بازرسان را بیان نموده که یکى از آن ها وفادارى است .

مدیریت علوی ٥. امانتدارى امیر مؤ منان على (ع ) در بیان ویژگى ها و خصوصیات کسانى که وظیفه نظارت و کنترل را بر عهده دارند،امانتدارىرا از مهم ترین این ویژگى ها مى داند. درست است که این ویژگى یک فضیلت اخلاقى بوده و صفت برجسته اى است که هر انسانى باید از آن بهره مند باشد؛ لیکن وجود این خصوصیت در ناظران و بازرسان اهمیت و ضرورت بیش ترى دارد؛ چرا که نظارت کنندگان همواره به مجموعه اى از اطلاعات مهم در مورد سازمان و کارکنان آن آگاه مى شوند که معمولا از اسرار سازمان و کارکنان است و باید محفوظ بماند.

نظارت کنندگان ، با نظارت بر سازمان و عملکرد کارکنان آن ، از نقاط قوت و ضعف سازمان ، فرصت ها و عوامل تهدید کننده سازمان و اطلاعات مهم دیگر آگاه مى شوند، همچنین از نقاط قوت و ضعف کارکنان ، توانمندى ها و کاستى هاى آنان و اطلاعات دیگر در مورد آنان مطلع مى گردند، که در مواردى اسرار سازمان و یا اسرار کارکنان به شمار مى رود که جز در موارد خاص ، نباید علنى و آشکار شود. شاید همین نکته باعث شده است که حضرت على ع در موارد متعددى بر ضرورت امانتدار بودن ناظر تاءکید کند.

ایشان در یکى از سخنان خود مى فرماید:

ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس؛(٢٠٧) پس فرو گذار مکن که باید بر آنان ، بازرسان مخفى از میان کسانى که در میان مردم به امانتدارى و حقگویى شناخته شده اند بگمارى !.

علاوه بر این حضرت در یکى دیگر از بیانات خود، امین و مورد اعتماد بودن ناظر و بازرس را مورد تاءکید قرار داده و مى فرماید:

ارى ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن یوثق بدینه و امانته ، یساءل عن سیرة العمال و ما یعملون فى البلاد؛(٢٠٨) به نظر من باید به گروهى از اهل صلاح و عفاف که به دیندارى و امانتدارى آنان اطمینان دارى ، ماءموریت دهى تا در مورد سیره و شیوه عمل کارگزاران و نیز کارهایى که آنان در شهرها انجام مى دهند، تحقیق و بررسى کنند.

٦. حقگویى از دیگر ویژگى هاى ناظران و بازرسان در نظر امام على (ع )،حقگویىاست . ممکن است مبنایى که آن حضرت ، حقگویى را به عنوان یکى از خصوصیات نظارت کنندگان دانسته ، این باشد که اگر نظارت ، از سوى افرادى انجام شود که داراى این صفت هستند، میزان صحت و دقت نتایج به دست آمده از آن تا حد زیادى افزایش خواهد یافت . توصیه آن حضرت به مالک اشتر در این مورد چنین است .

ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس؛(٢٠٩) پس فراموش مکن که باید بر آنان ناظرانى و بازرسانى از میان کسانى که در میان مردم به امانتدارى و حقگویى شناخته شده اند بگمارى !.

حضرت على (ع ) در این بخش از نامه به مالک ، علاوه بر تاءکید بر ضرورت گماردن عده اى براى نظارت بر عملکرد کارگزاران ، دو ویژگى مهم آنان یعنى امانتدارى و حقگویى را نیز تبیین نموده است .

سیره عملى امام (ع ) در نظارت بر کارگزاران حضرت على (ع ) علاوه بر توصیه در مورد ضرورت نظارت بر عملکرد افراد، به ویژه کارگزاران حکومتى و نیز دستور اکید به کارگزاران ارشد حکومتى در مورد نظارت بر عملکرد زیر دستانشان ؛ خود نیز به این امر عمل مى کرد و نسبت به اطلاع از عملکرد کارگزاران و آگاهى از نقاط قوت و ضعف آن ها اهتمام خاصى داشت ، تا بتواند نقاط قوت آنان را تقویت کرده و نقاط ضعف آنان را از بین ببرد.

در این قسمت سعى شده تا نمونه هایى از نظارت امیر مؤ منان (ع ) بر عملکرد کارگزاران ، و تلاش آن حضرت براى اصلاح اعمال و رفتارهاى نامطلوب آنان را به اختصار مطرح شود:

شریح بن حارث کندىاز قاضیان معروف و با سابقه اى بوده که سال هاى بسیارى به امر قضاوت اشتغال داشت . شریح در زمان خلافت حضرت على (ع ) و در شهر کوفه به قضاوت میان مردم مى پرداخت .

نقل شده است که شریح در زمان حکومت آن حضرت ، خانه اى به قیمت هشتاد دینار خرید. وقتى گزارش این مطلب به حضرت على (ع ) رسید، شریح را احضار کرد و فرمود:به من خبر رسیده است که خانه اى به هشتاد دینار خریده اى و سندى براى آن نوشته اى ، و گواه و شاهدانى بر آن گرفته اى ؟!.

شریح گفت :همین طور است که اى امیر مؤ منان !.

امام (ع ) نگاه خشم آلودى به وى کرد و فرمود:

یا شریح ! اءما انه سیاءتیک من لاینظر فى کتابک و لا یساءلک عن بیتک حتى یخرجک حتى یخرجک منها شاخصا و یسلمک اءلى قبرک خالصا فانظر یا شریح لا تکون اءبتعت هذه الدار من غیر مالک اءو نقدت الثمن من غیر حلالک فاذا اءنت قد خسرت دار الدنیا و دار الاخرة؛ اى شریح ! آگاه باش که به زودى کسى به سراغ تو خواهد آمد که نه به سندت نگاه مى کند و نه از گواهانت مى پرسد؛ تا این که تو را از آن خانه بیرون کرده و تنها و تهیدست ، به قبرت تحویل مى دهد.

پس اى شریح ! بنگر که مبادا این خانه را از غیر مال خودت خریده باشى ! یا این که پول آن را از غیر حلال به دست آورده باشى ! که در این صورت ، در دنیا و آخرت زیان کرده اى.

همچنین امام فرمود:اما هنگام خرید این خانه نزد من مى آمدى ، براى تو سندى این چنین مى نوشتم ؛ که در خرید این خانه ، حتى به بهاى یک درهم یا بیش تر، رغبت نکنى . آن سند چنین است :

این خانه اى است که بنده اى خوار، از مرده اى که او را براى کوچ حرکت داده اند، خریده است . از او خانه اى از خانه هاى فریب خریده است ، در کویى که سپرى شوندگان جاى دارند. این خانه از چهار سو، در این چهار حد، جاى گرفته است :

حد نخست ، بدان جا که آسیب ها و بلاها در کمین است ؛ حد دوم ، بدان جا که مصیبت ها جایگزین است ؛ حد سوم ، به هوسى که تباه مى سازد؛ حد چهارم ، به شیطانى که گمراه کند؛ و در خانه به چهارمى باز مى شود.

این فریفته آزمند، (این خانه را) از کسى خرید که اجل ، او را از جاى کند، به بهاى برون شدن از قناعتى که مایه ارجمندى است ، و (به بهاى ) وارد شدن در ذلت و خوارى .

پس هر گونه نقص و زیانى که در این معامله باشد، بر عهده کسى است که اجساد پادشاهان را پوسانده ، و جان جباران را گرفته ، و سلطنت فرعون هایى چون کسرا، قیصر، تبع و حمیر را نابود کرده است ؛ و آنان که مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان که مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان که قصرها ساختند، و محکم کارى کردند، و زینت دادند و فراوان اندوختند، و به گمان خود برا فرزندان خویش گذاشتند؛ اما همگى آنان به پاى حسابرسى الهى و جایگاه پاداش و کیفر رانده مى شوند، آن گاه که کار داورى به پایان رسد، آن جاست که تبه کاران زیان مى کنند.

بر این سند، عقل و خرد گواهى دهد، آن گاه که از بند هوا و هوس ، و دلبستگى هاى دنیا بیرون رود.(٢١٠)

زیاد بن ابیهیکى از کارگزاران امام على (ع ) بود. آن حضرت پیکى را نزد او فرستاد، تا آنچه از اموال و مالیات نزد او جمع شده ، بگیرد. زیاد آنچه نزدش بود، همراه فرستاده کرد و به وى گفت :

کردها مالیات را پرداخت نکرده اند، و من با آن ها مدارا مى کنم ، این مطلب را به امیر مؤ منان اعلام نکن که گمان کند کوتاهى از من بوده است.

فرستاده امیر مؤ منان (ع ) آمد و سخن زیاد را به ایشان خبر دا. آن حضرت طى نامه اى به زیاد نوشت :

قد بلغنى رسولى عنک ما اءخبرته به عن الاءکراد، و استکتامک اءیاه ذلک ، و قد علمت اءنک لم تلق ذلک الیه الا لتبلغنى ایاه و انى اءقسم بالله عزوجل قسما صادقا لئن بلغنى اءنک خنت من فى ء المسلمین شیئا صغیرا اءو کبیرا لاءشدن علیک شدة تدعک قلیل الوفر، ثقیل الظهر؛(٢١١) فرستاده من آنچه را درباره کردها به وى گفتى به من گفت ، و این که آن را از من کتمان کرده اى . تو خود مى دانى که آن را به وى نگفتى مگر از آن که به من برسانى ؛ و من سوگند یاد مى کنم به خداوند عزوجل ، سوگندى راستین ، که اگر به من خبر رسد که در ثروت مسلمانان خیانت کرده اى ، کم یا بیش ، چنان بر تو سخت مى گیرم که تو را تهیدست ، درمانده هزینه عیال و خوار و پریشان حال کند!.

از نامه حضرت على (ع ) چنین استنباط مى شود که زیاد بن ابیه مى خواست مقدارى از مالیات را نگه بدارد، و براى حضرت نفرستد؛ لذا با زیرکى خاصى به فرستاده آن حضرت گفت که عده اى از کردها سرکشى کرده و مالیات خود را بپرداخته اند؛ در حالى که زیاد در جمع آورى مالیات دقیق بوده است ، حتى بالاجبار از مردم مالیات لازم را مى گرفت . امام على (ع ) در جاى دیگرى از زور و ستم در گرفتن مالیات نهى کرده و مى فرماید:

استعمل العدل و احذر العسف و الحیف فاءن العسف یعود بالجلاء و الحیف یدعوا اءلى السیف؛(٢١٢) عدالت را به کار بند و از زور و ظلم و ستم دورى کن ؛ زیرا زور و فشار، باعث مى شود که مردم دیار خود را ترک کنند و ظلم و ستم ، مردم را به شمشیر و قیام مى خواند.

از موارد دیگر آن است که وقتىزیادجانشینابن عباسدر بصره شد؛ امیر مؤ منان على (ع ) یکى از غلامان خود به نامسعدرا نزد زیاد فرستاد. وقتى فرستاده آن حضرت از بصره برگشت و اطلاعات و اخبار آن منطقه و نیز اطلاعات مربوط به عملکرد کارگزاران را در اختیار ایشان گذاشت ، حضرت نامه اى به زیاد نوشت که قسمتى از آن چنین است :

قد اءخبرنى اءنک تکثر من الالوان المختلفة فى الطعام فى الیوم الواحد و تدهن کل یوم ، فما علیک لو صمت لله ایاما و تصدقت ببعض ما عندک محتسبا، و اءکلت طعامک مرارا قفارا فاءن ذلک شعار الصالحین . اءفتطمع - و اءنت متمرغ فى النعیم تستاثر به على الجار و المسکین و الضعیف و الفقیر و الارملة و الیتیم - اءن یحسب لک اءجر المتصدقین ! و اءخبرنى اءنک تتکلم بکلام الابرار یصلح لک عملک الخاطئین ، فاءن کنت تفعل ذلک فنفسک ظلمت و عملک اءحبطت ، فتب الى ربک یصلح لک عملک و اقتصد فى اءمرک و قدم الى ربک الفضل لیوم حاجتک و ادهن غبا فانى سمعت رسول الله صلى الله علیه و آله یقول : ادهنوا غبا و لاتدهنوا رفها؛(٢١٣) فرستاده ام به من خبر داده که تو از غذاهاى رنگارنگ در یک روز استفاده نمده ، هر روز خود را آرایش و تدهین (استفاده از روغن و عطر) مى کنى ! چه مى شد اگر براى خدا روزهایى روزه مى گرفتى ، و مقدارى از آنچه نزد خودت دارى ، صدقه مى دادى ، که مورد حساب واقع شود؟! و غذایت را همواره ساده و بدون خورش مى خوردى ؟! زیرا این ساده زیستى ، شعار صالحان است . آیا در حالى که در نعمت ها غوطه مى خورى و آن ها را به جاى همسایه و مساکین و ضعفا و فقرا و بیوگان و یتیمان ، براى خود برگزیده اى ؛ امید دارى که اجر صدقه دهندگان براى تو در نظر گرفته شود؟! به من خبر داد که همانند ابرار و نیکان سخن مى گویى ؛ لیکن مثل خطاکاران عمل مى کنى ! اگر این گونه عمل کنى به نفس خویش ظلم نموده و عمل خود را ضایع کرده اى ؛ پس به سوى پروردگارت توبه کن تا عملت را شایسته گرداند. در کار خود میانه رو باش ؛ و زیادى اموال خود را به سوى پروردگارت براى روز نیازت بفرست ؛ و یک روز در میان و با فاصله تدهین کن ؛ زیرا از رسول خدا - که درود خدا بر او و خاندانش باد - شنیدم مى فرمود: با فاصله تدهین نمایید و هر روز تدهین نکنید.

مورد دیگر دربارهکمیل بن زیاد نخعىیکى از یاران و شیعیان خاص ‍ و از رازداران امام على (ع ) است . دعاى معروف کمیل ، که حضرت (ع ) آن را به وى آموخته است ، نشان دهنده جایگاه معنوى کمیل در نزد آن حضرت مى باشد.

آن گاه که کمیل از طرف امام على (ع ) کارگزار شهرهیتبود، در کار خود ضعف نشان مى داد؛ زیرا ماءمورین معاویه به اطراف عراق یورش ‍ مى بردند و او در برابر آن ها نمى ایستاد و ضعف خود را با حمله به مناطق تحت سلطه معاویه ، مثل قرقیسیا و اطراف آن جبران مى کرد. حضرت على (ع ) از عملکرد ضعیف و نادرست کمیل ناراحت شد؛ و طى نامه اى او را توبیخ و از این کار نهى کرد:

فاءن تضییع المرء ما ولى و تکلفه ما کفى لعجز حاضر و راءى متبر و اءن تعاطیک الغارة على اءهل قرقیسیا و تعطیلک مسالحک التى و لیناک - لیس ‍ بها من یمنعها و یرد الجیس عنها - لراءى شعاع فقد صرت جسرا لمن اءراد الغارة من اءعدائک على اءولیائک غیر شدید المنکب و لامهیب الجانب و لا ساد ثغرة و لا کاسر لعدو شوکة و لا مغن عن اهل مصره و لامجز عن اءمیره؛(٢١٤) همانا سستى انسان در انجام دادن کارهایى که بر عهده او است ، و پا فشارى بر کارى که از مسئولیت او خارج است ، نشانه ناتوانى آشکار و اندیشه ویرانگر است . اقدام تو در تاراج کردن مردم قرقیسیا، در مقابل ، پاسدارى نکردن از مرزهایى کهتو را بر آن گمارده بودیم - آن جا که کسى براى حفظ آن نیست که لشکر دشمن را از آن مرزها دور سازد - اندیشه اى باطل است . تو در آن جا پلى شده اى که دشمنان تو از آن بگذرند و بر دوستانت تهاجم آورند. نه قدرتى دارى که با تو نبرد کنند، و نه هیبتى دارى که از تو بترسند و بگریزند؛ نه مرزى را مى توانى حفظ کنى ، و نه مى توانى شوکت دشمن را در هم بشکنى ؛ نه نیازهاى مردم دیارت را کفایت مى کنى و نه امام و امیر خود را راضى نگه مى دارى .

از دیگر موارد،عبدالله بن عباس، یکى از یاران نزدیک و مشاوران امام على (ع ) بود که دیدگاه هاى خود را در ارتباط با مسائل مختلف سیاسى و اجتماعى به ایشان ارائه مى داد. ابن عباس پس از جنگ جمل به مقام استاندارى بصره منصوب شد و تا سال چهلم هجرى در این سمت باقى ماند. در مدت چهار سال و اندى که وى به عنوان کارگزار بصره انجام وظیفه مى کرد، به منظور کنترل شهر و جلوگیرى از خیانت و شورش ، بر مردم به ویژه نسبت به افرادقبیله بنى تمیمسخت مى گرفت ؛ زیرا آنان در جنگ جمل در جرگه یاران عایشه بودند.

از آن جا که امام على (ع ) نسبت به عملکرد کارگزاران خود حساس بود، به منظور جلوگیرى از ظلم و ستم احتمالى کارگزاران همواره بر عملکرد آنان نظارت داشت و درباره شیوه عمل آنان تحقیق مى کرد؛ از سخت گیرى و مدارا نکردن عبدالله بن عباس با مردم مطلع گشت و طى نامه اى او را از بدرفتارى با مردم بصره ، به ویژه بنى تمیم ، نهى فرمود. قسمتى از این نامه چنین است :

و اعلم ان البصرة مهبط ابلیس و مغرس الفتن ، فحادث اءهلها بالاحسان الیهم و احلل عقدة الخوف عن قلوبهم . و قد بلغنى تنمرک لبنى تمیم و غلظتک علیهم ، و ان بنى تمیم لم یغب لهم نجم الا طلع لهم آخر و اءنهم لم یسبقوا بوغم فى جاهلیة و لا اءسلام ، و اءن لهم بنا رحما ماسة و قرابة خاصة ، نحن ماءجورون على صلتها و ماءزورون على قطیعتها، فاءربع اءبا العباس ‍ رحمک الله فیما جرى على لسانک و یدک من خیر و شر، فانا شریکان فى ذلک ، و کن عند صالح ظنى بک و لایقیلن راءیى فیک؛(٢١٥) بدان که بصره محل سقوط شیطان و کشتزار فتنه هاست . با مردم آن به نیکى رفتار کن و گره وحشت را از دل آن ها بگشاى . همانا گزارش بدرفتارى و خشونت تو نسبت به بنى تمیم ، به من رسیده است . همانا بنى تمیم (مردانى نیرومندند که ) هر گاه ستاره (و دلاورى ) از آن ها غروب کرد، ستاره اى دیگر جاى آن درخشید و در نبرد و خونخواهى - چه در اسلام - کسى بر آنان پیشى نگرفته است ؛ و همانا آن ها با پیوند خویشاوندى و قرابت و نزدیکى دارند که صله رحم و پیوند با آنان پاداش دارد، و گسستن پیوند آن ها کیفر. پس اى ابا عباس ! خدا تو را در نیک و بدى که بر دست و زیان تو جارى مى شود، مورد رحمت قرار دهد! مدارا کن ؛ زیرا ما در گفتار و عمل شریک هستیم (و تو به نمایندگى از من در آن جا حکم مى رانى )، چنان باش که گمان نیک من به تو باشد و نظرم درباره تو سست و دگرگون نگردد.

مورد دیگر آن است کهعبدالله بن عباسدر اواخر دوران کارگزارى خویش در بصره ، اموال بیت المال آن جا را برداشته و به مکه فرار کرد. وقتى حضرت على (ع ) از این جریان مطلع شد، نامه اى به ابن عباس نوشت و به او تذکر داد که این کار موجب خشم الهى ، و خیانت در امانت و نافرمانى بر امام و خیانت به مسلمانان است . همچنین از او خواست که حساب کامل و دقیق دخل و خرج خود را براى آن حضرت بفرستد.

ابن عباس از فرستادن حساب دقیق اموال بصره خوددارى کرد و طى نامه اى کوتاه ، گزارش هاى رسیده به دست امیر المؤ منین (ع ) را تکذیب کرد.

وقتى که ابن عباس گزارش را تکذیب کرده و حاضر نشد به در خواست امیر مؤ منان (ع ) پاسخ مثبت دهد، حضرت نامه دیگرى به وى نوشت :

اءما بعد فانه لایسعنى ترکک حتى تعلمنى ما اءخذت من الجزیة من اءین اءخذته ، و ما وضعت منها فیم وضعته ؟ فاءتق الله فیما ائتمنتک علیه و استرعیتک اءیاه ، فاءن المتاع بما اءنت رازمه قلیل و تباعته و بیلة لاتبید؛(٢١٦) اما بعد: براى من ممکن نیست تو را رها کنم ، مگر این که به من بگویى آنچه از جزیه گرفته اى از کجاست ، و آن ها را در کجا مصرف کرده اى ؟ از خدا بترس در مورد آن چه تو را بر من امین قرار داده و نگهدارى آن را به تو سپرده ام ؛ زیرا متاع و دارایى که تو آن ها را جمع کرده اى اندک است ؛ اما پیامد و آثار و آن وخیم و ویران کننده است ، که به هیچ وجه از بین نمى رود.

از دیگر مواردى که به خوبى نشان مى دهد امام على (ع ) اهتمام خاصى به نظارت بر عملکرد کارگزاران خود داشته ، برخورد ایشان بامنذر بن جارود عبدىفرمانداراصطخراست . منذر در اموال بیت المال خیانت و مقدار زیادى از آن را اختلاس کرد.

وقتى امیر مؤ منان (ع ) از این مساءله آگاه شد، طى نامه اى به او چنین نوشت :

اءما بعد فان صلاح اءبیک غرنى منک ، فاذا اءنت لاتدع انقیادا لهواک اءزرى ذلک بک . بلغنى اءنک تدع عملک کثیرا و تخرج لاهیا متنزها تطلب الصید و تلعب بالکلاب ، و اءقسم لئن کان هذا حقا لنثیبنک على فعلک ، و جاهل حال اءهلک خیر منک فاءقبل اءلى حین تنظر فى کتابى؛(٢١٧) اما بعد: نیکى پدرت ، مرا فریب داد. پس اگر اطاعت از هواى نفست را رها نمى کنى ، این موجب تحقیر تو در نزد من مى شود. حال به من خبر رسیده است که تو اکثر اوقات ، کار خود را رها مى کنى و دنبال لهو و تفریح مى روى ؛ به صید مى پردازى و با سگ ها بازى مى کنى . سوگند مى خورم که اگر این ها راست باشد، مسلما تو را به خاطر عملت مجازات مى کنیم ، و مردم نادان از خویشان تو، بهتر از تو مى باشند. پس زمانى که نامه مرا مطالعه کردى به سوى من بیا!.

منذر پس از دریافت نامه امام على (ع ) به کوفه آمد، حضرت او را از حکومت آن منطقه عزل کرد و مبلغى را که اخلاس کرده بود، از او خواست تا به بیت المال برگرداند.

مورد دیگرى که بیانگر مراقبت امام على (ع ) از عملکرد کارگزاران مى باشد، ماجراىاشعث بن قیس، کارگزار آذربایجان است . امیر المؤ منین (ع ) نامه اى توسطزیاد بن مرحب همدانىبراى او فرستاد که قسمتى از آن نامه چنین است :

و ان عملک لیس لک بطمعة و لکنه فى عنقک اءمانة ؛ و اءنت مسترعا لمن فوقک . لیس لک اءن تفتات فى رعیة و لا تخاطر اءلا بوثیقة و فى یدیک مال من مال الله عز و جل و اءنت من خزانه حتى تسلمه الى ، و لعلى اءلا اءکون شر ولاتک لک؛(٢١٨) و بدان که کار (و مقام فرماندارى ) طعمه و وسیله آب و نان نیست ، بلکه امانتى است در گردن تو؛ و تو نسبت به کسى که بالاتر از تو است ، مسئولى . تو حق ندارى در کار رعیت استبداد به خرج دهى و به میل خودت رفتار نمایى ، و بدون دستور، به کار مهمى اقدام کنى ! در دست تو اموالى از ثروت هاى خداى عز و جل است و تو خزانه دار آنى تا آن را به من بسپارى ، امیدوارم که من بدترین زمامدار تو نباشم !.

حضرت (ع ) در این نامه ، توجه اشعث را به این نکته جلب مى کند که کارگزارى و حکومت به عنوان امانتى بر عهده اوست که باید در مقابل ولى امر مسلمانان پاسخگو باشد؛ و بداند که کارهاى او از چشم هاى تیز بین ایشان مخفى نمانده و او عملکرد کارگزاران خویش را زیر نظر دارد.

وقتى که نامه امیر المؤ منین (ع ) قرائت شد، اشعث در ظاهر و در میان مردم ، عکس العمل منفى از خود نشان نداد؛ لیکن وقتى به منزل رسید، یاران خویش را فرا خواند و گفت :نامه على مرا بیمناک کرده است . او مى خواهد اموال آذربایجان را از من بستاند و من مى خواهم به معاویه بپیوند. یارانش او را از این کار نهى کرده و آن را به صلاح او ندانستند.

آن گاه که امیر مؤ منان (ع ) از سخن اشعث در مورد پیوستن به معاویه خبر دار شد، نامه دیگرى به او نوشت و بعد از سرزنش کردن او، دستور داد که به کوفه بیاید.

این بار نامه امام (ع ) نامه را توسطحجر بن عدى کندىکه از قبیله اشعث بود براى اشعث فرستاد. حجر وقتى نزد اشعث رسید و نامه را تحویل داد، او را ملامت کرد و گفت :آیا قوم و مردم دیارت و امیر المؤ منین را رها کرده و به اهل شام ملحق خواهى شد؟!. اشعث به همراه حجر به کوفه رفت . وقتى اموال او را نزد على (ع ) آوردند، صد هزار درهم و بنا به نقلى چهارصد هزار درهم بود که حضرت آن ها را باز ستاند.

در منابع روایى و تاریخى ، نامه دیگرى از حضرت على (ع ) به اشعث نقل شده است . این نامه احتمالا همان نامه اى است که حجر بن عدى براى اشعث آورده است . متن نامه چنین است :

اءما بعد فانما غرک من نفسک و جراءک على آخرک املاء الله لک اذ ما زلت قدیما تاءکل رزقه و تلحد فى آیاته و تستمتع بخلاقک و تذهب بحسناتک الى یومک هذا، فاذا اءتاک رسولى بکتابى هذا فاءقبل و احمل ما قبلک من مال المسلمین ان شاء الله؛(٢١٩) اما بعد: تنها چیزى که تو را به خودت مغرور ساخته و باعث شده که نسبت به دیگران جراءت پیدا کنى ، مهلت خدا به توست ؛ زیرا از قدیم ، روزى خدا را مى خورى ، اما نسبت به آیات الهى الحاد مى ورزى و از نصیب و بهره خود استفاده مى کنى و نیکى هاى خود تا به امروز را از بین برده اى . پس هرگاه فرستاده من ، این نامه را تو داد، به سوى ما بیا و آنچه از اموال مسلمانان را که پیش خود دارى با خود بیاور؛ ان شاء الله !.

فصل پنجم : خود کنترلى مقدمه بى تردید مدیران سازمان ها وظایفى بر عهده دارند که انجام دادن آنها، زمینه موفقیت آنان ، و نیز دستیابى به اهداف سازمان را فراهم مى کنند. از جمله این وظایف ، کنترل و نظارت است ، که هم اکنون بخش وقت مدیران را به خود اختصاص داده و احیانا، آنان را از وظایف دیگرى همچون برنامه ریزى ، انگیزش باز داشته است . به جراءت مى توان گفت یکى از معضلات مدیریتى در کشور ما لزوم نظارت جدى و مداوم در عملکرد کارکنان است ؛ زیرا بسیارى از کارکنان مادام که مورد نظارت شدیدى قرار نگیرند، وظایف خود را به درستى انجام نمى دهند؛ از این رو، باید مدیر آنان را پیوسته تحت نظارت خویش قرار داده و پیگیر امور باشد تا سازمان از چرخه حیات خود باز نایستد. اینجا است که مدیر به طور طبیعى از پرداختن به وظایف دیگر خود باز مى ماند.

از دیگر سوىنتیجه پژوهش ها نشان داده است که چنین نظارتى ، به ویژه در مورد کارکنان متخصص و نیروى انسانى سطح بالا، نه تنها باعث افزایش ‍ بهره ورى نخواهد شد، بلکه تا حد بسیار زیادى با ایجاد احساس عدم وابستگى به سازمانى که به او عدم اعتماد نشان مى دهد، موجب کاهش ‍ بهره ورى واقعى خواهد شد. به طور کلى نظارت نیروى انسانى باعث کاهش انگیزه براى کار و به این ترتیب انجام دادن کار واقعى مى گردد. در ضمن نظارت نیروى انسانى باعث از بین رفتن قوه خلاقیت شده و از بروز احساس مسئولیت و سهیم شدن در رسیدن به هدفهاى سازمان جلوگیرى مى نماید(٢٢٠) از این رو، قالب سازمان ها از یک بلاىدیگر کنترلىرنج مى برند.

البته این مطلب به معناى نفى ضرورت نظارت نیست ، اما زیاده روى در آن ، پیشامدهاى منفى در پى دارد.

براى رهایى از این گرفتارى ، که بیش ترین وقت مدیران را به خود مشغول کرده است ، باید در پى یافتن نوعى دیگرى از نظارت بود که مضراتدیگر کنترلىرا نداشته یا در عین حال مکمل نظارت نیز باشد. این در صورتى است که هر فرد، از درون ، ناظر و کنترل کننده خویش باشد. آن گاه این سؤ ال مطرح مى شود که چگونه مى توان افراد را در سازمان هاخود کنترلساخت ، و در حقیقت چه راه هایى براى ایجاد خود کنترلى وجود دارد؟

ابتدا لازم است تعریف نسبتا دقیقى ازخود کنترلىارائه شود و سپس ‍ نقش و اهمیت آن در مقایسه با انواع نظارت بیرونى بیان گردد.

تعریف خود کنترلى دربارهخود کنترلىتعریف خاصى ارائه نشده است ؛ ولى مى توان خود کنترلى را مراقبتى درونى دانست ، که بر اساس آن وظایف محول شده انجام ، و رفتارهاى ناهنجار و غیر قانونى ترک مى گردد، بى آن که نظارت و یا کنترل خارجى در بین بوده باشد. هنگامى که کسى بى توجه به کنترل خارجى ، تلاش خود را مصروف انجام دادن کارى که بر عهده او گذارده شده نماید و مرتکب خلافى از قبیل کم کارى ، سهل انگارى نگردد، از کنترل درونى بهره مند است . در این صورت است که نظارت خارجى در تحقیق چنین رفتارى که متضمن انجام دادن وظیفه و ترک کردن خلاف است نقشى نداشته و تنها، مراقبت درونى است که موجب رفتار مزبور مى گردد.

بر این اساس مى توان در یک فرمول چنین آورد:

انجام دادن وظایف (کار) + پرهیز از خلاف (هر دو مورد بدون نظارت تاءثیر گذاربیرونى ) خود کنترلى

اهمیت و فواید خود کنترلى به طور اجمالى مى توان گفت که خود کنترلى در مقایسه با نظارت بیرونى ، بهترین شیوه کنترل عملکرد است . اگر این شیوه ایجاد و تقویت گردد، کارکردى به مراتب کارآمدتر از نظارت هاى بیرونى دارد؛ زیرا نظارت هاى بیرونى در صورتى اثر بخش خواهند بود که افراد، کنترل کننده خود نیز باشند؛ در غیر این صورت طبعا مواردى که از دید ناظران مخفى مانده و مشخصا در عرصه نظارت وارد نمى شوند، هیچ گاه مورد ارزیابى دقیق قرار نگرفته و انحرافات احتمالى نیز اصلاح نمى گردد؛ در نتیجه نظارت اعمال شده ، ناقص خواهد ماند و به فرموده امیر مؤ منان (ع ) بى اثر مى گردد:

واعملوا انه من لم یعن على نفسه حتى یکون له منها واعظ و زاجر لم یکن له من غیرها لا زاجر و لا واعظ.(٢٢١) آگاه باشید آن کس که به خویش کمک نکند و تا واعظ و مانعى از درون جانش براى او فراهم گردد، از سوى دیگران براى او واعظ و مانعى نخواهد بود.

سخن امیر مؤ منان (ع ) مربوط به ایمان درونى انسان ها است که با تقویت آن ، آدمى از گناه پرهیز مى کند و در صورت ضعف ایمان ، امر و نهى و موعظه بیرونى ، براى او کارساز نمى باشد. بنابراین نظارت دیگران تنها هنگامى نتیجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت که در درون کارکنان نیز، نیروى باز دارنده اى حاکم باشد.

بنابر آنچه به آن اشاره شد، نظارت دیگران ، در صورتى نتیجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت که در درون کارکنان نیز، نیروى باز دارنده اى حاکم باشد. تنها در این صورت است که نظارت ، کامل مى گردد.

از سوى دیگر، در پاره اى از نظارت هاى بیرونى ، همواره این دغدغه وجود دارد که آیا دستاورد آن از اعتبار و صحت کافى برخوردار است یا آن که شائبه ها و اهداف دیگرى در کار است ، و زد و بندهاى رفاقتى و یا کینه توزانه در آن نقش داشته است . از این رو، همواره بایستى بر ناظران و بازرسان نیز ناظران دیگرى گماشت تا مراقب درستى نظارت آنان باشند؛ و به این ترتیب ، این ناظران نیز محتاج ناظران دیگرى هستند و همین طور... در صورتى که اگر ناظران ، خود داراى عامل باز دارنده درونى و به اصطلاحخود کنترلباشند، این دغدغه و نگرانى تا میزان قابل توجهى کاهش ‍ مى یابد، و صحت گزارش هاى آنان ، از ضریب اطمینان بالاترى برخوردار خواهد بود. بنابراین ، همان گونه که نظارت بیرونى بر کارکنان ، بدون کنترل درونى آنان کامل نیست ، نظارت بازرسان نیز بدون پشتیبانى عامل باز دارنده در وجود خود آن ها، در موارد بسیارى کارآیى لازم را ندارد.

علاوه بر این ، در اهمیت خود کنترلى ، که از آن بهتقواى کارىنیز مى توان تعبیر کرد، روایات بسیارى وجود دارد؛ حتى مى توان ادعا کرد تمام آیات و روایاتى که سفارش به تقوا مى کند، شامل تقواى کارى - که بخشى از تقواى الهى است - نیز مى گردد. توضیح بیش تر این قسمت ، در مبحث ضرورت خود کنترلى خواهد آمد؛ اما براى نمونه ، روایتى را که از حضرت على (ع ) در این باره وارد شده ، مى آوریم :

اجعل من نفسک على نفسک رقیبا؛(٢٢٢) از خودت ، مراقبى بر خویشتن قرار ده.

مراقبت و کنترل خویش ، محدود و محصور به موارد خاصى نبوده و همه عرصه هاى زندگى را در بر مى گیرد. بنابراین ، آنچه به عنوان مراقبت در روایات مورد اشاره قرار گرفته است ، به کنترل غرایز درونى و به اصطلاح ، رعایت اخلاقیات منحصر نمى گردد؛ زیرا در اصطلاح اهل فن ، روایت مطلق بوده و مقید به موارد خاصى نیست ؛ از این رو، این دستور در سازمان نیز مى تواند سرلوحه کارى کارکنان قرار گرفته ، آنان را موظف به خود کنترلى نماید.

درباره فواید خود کنترلى مى توان گفت که این شیوه ، در مقایسه با نظارت هاى بیرونى ، بسیار کم هزینه تر است ؛ زیرا وجود سیستم هاى دقیق و شدید نظارت ، مخارج سنگینى را بر سازمان تحمیل مى کند و سازمان مى بایست بخشى از منابع و امکانات خود را به این امر اختصاص دهد؛ از این رو، رویکرد خود کنترلى به لحاظ اقتصادى کاملا مقرون به صرفه است .

از سوى دیگر، گسترش فرهنگ خود کنترلى در سازمان و جامعه ، موجب مى شود که از تمامى امکانات و ابزارهاى کار و از لحظه زمان کار، بیش ترین و بالاترین بهره بردارى به عمل آید، بى آن که کم ترین اسراف ، حیف و میل ، ریخت و پاش و به هدر دادن منابع و امکانات صورت مى گیرد؛ زیرا این موارد در فرهنگ دینى ، ضد ارزش است ، و کسانى که از قدرت خود کنترلى برخوردارند در برابر این پدیده ها کوچک ترین نرمش نخواهند داشت .

همچنین در محیطى که فرهنگ خود کنترلى در آن نهادینه و در جاى جاى آن حاکم است ، معمولا افراد، بدون انجام دادن کار مفید توقع و چشم داشتى نداشته و حاضر نیستند حقوق دیگران را پایمال کنند. آن ها به خود اجازه نمى دهند که به امکانات و منافع جمعى صدمه اى وارد کنند و یا در انجام دادن وظایف خود قصور و کوتاهى نشان دهند؛ نتیجه چنین حالتىایجاد و گسترش قسط و عدالت اجتماعىاست .

چنانچه خود کنترلى با انگیزه الهى همراه باشد، از مصادیق تقواى الهى خواهد بود، و تمام آثار و برکاتى که براى تقوا شمرده شده ، شامل این نوع تقواى کارى نیز مى شود؛ چنین تقوا و یا خود کنترلى آثار و برکات فراوانى حتى در خود فرد بر جاى مى گذارد که در منابع اسلامى به آن ها اشاره شده است .

ضرورت خود کنترلى در بحث از دستاوردهاى خود کنترلى ، به این مطلب اشاره شد که خود کنترلى در واقع همان تقواى الهى است که در انجام دادن وظایف کارى متجلى مى گردد. درباره ضرورت تقوا، بایستى گفت که یکى از ارزش هاى اسلامى که در قرآن کریم به آن سفارش شده و همگان به رعایت آن دعوت شده اندتقوااست . این واژه در اصل از مادهوقایهبه معناى نگهدارى یا خویشتن دارى است ؛(٢٢٣) و به تعبیر دیگر نیروى کنترل درونى است که انسان را در برابر طغیان شهوات حفظ مى کند؛ و در مواقع ، زمانى کهباز دارندگى، و در موقعیتى دیگر،نیروى حرکتىپرتوانى را دارد که ماشین وجود انسان را از پرتگاه ها حفظ، و از سستى ها و خطاها باز مى دارد.(٢٢٤)

برخى ، تقوا را به حالت کسى تشبیه کرده اند که از یک سرزمین پر از خار عبور مى کند؛ و سعى دارد پا بر چین و با احتیاط گام بردارد، مبادا نوک خارى در پایش بنشیند و یا دانگیرش شود.(٢٢٥)

حقیقت تقوا همان احساس مسئولیت درونى است ، و تا این احساس ‍ نباشد، انسان به دنبال هیچ برنامه سازنده اى حرکت نمى کند؛(٢٢٦) اما خمیر مایه چنین احساس مسئولیتى دو چیز است : یاد خدا؛ یعنى توجه به مراقبت دائمى خداوند و حضور او در همه جا و همه حال ، و توجه به دادگاه عدل خداوند و نامه اعمالى که هیچ کار کوچک و بزرگى نیست مگر این که در آن ثبت مى شود. به همین دلیل توجه به این دو اصلمبداء و معاددر سرلوحه برنامه هاى تربیتى انبیا و اولیاى الهى قرار داشته و تاءثیر آن در پاکسازى فرد و اجتماع کاملا چشمگیر است .(٢٢٧)

بر این اساس ، تقوا و کنترل نیرومند معنوى ، روشن ترین آثار ایمان بهمبداءومعاد؛ یعنى خدا و رستاخیز است ؛ و معیار فضیلت و افتخار انسان و مقیاس سنجش او در اسلام ، محسوب مى شود، تا آن جا که آیهان اکرمکم عند الله اتقیکم،(٢٢٨) به صورت یک شعار جاودانه در اسلام آمده است .(٢٢٩)

باید توجه داشت که تقوا داراى شاخه هاى گوناگونى است : تقواى مالى و اقتصادى ، تقواى جنسى و اجتماعى ، تقواى سیاسى ، و مانند این ها.(٢٣٠) آنچه در این مجموعه بیش تر مورد نظر است ، تقواى کارى است ، که معادل خویشتندارى و خود کنترلى در کار؛ یعنى کنترل خویش به هنگام انجام دادن کار و پرهیز از خیانت و کم کارى مى باشد.

البته این نکته را نباید از نظر دور داشت که خود کنترلى در سازمان تنها محدود به انجام وظایف سازمانى نیست ، و فراتر از آن را نیز شامل مى گردد؛ بدین معنا که خویشتندارى اخلاقى و پرهیز از روابط سوء اجتماعى با دیگران نیز در حیطه خود کنترلى قرار دارد، و افراد در فضاى سازمان وظیفه دارند از غیبت کردن ، تهمت زدن ، تعارض و نزاع با یکدیگر، و مواردى از این دست اجتناب ؛ و اخلاق اسلامى را در روابط میان خود رعایت نمایند؛ زیرا سفارش به تقواى الهى مطلق است و تمام شئون زندگى را در بر مى گیرد و انسان مسلمان چه در سازمان و چه غیر آن ، موظف به رعایت آن مى باشد.

نکته مهم دیگر آن که وظیفه خود کنترلى در سازمان ، تنها اختصاص به کارکنان نداشته و مدیران نیز مى بایست در حوزه مدیریت خویش با رعایت تقواى کارى و مدیریتى ، از هر گونه خلافى ، همچون اعمال تبعیض ، اختلاس اخذ رشوه ، حیف و میل منابع و امکانات خوددارى ورزند. آنچه وظیفه خود کنترلى را در مدیران ضرورتى دو چندان مى کند، نقش مدیران و مسئولان در الگو سازى و همچنین تاءثیر پذیرى کارکنان از آن ها است .

خود کنترلى در مدیران به قدرى ضرورت دارد که امیر مؤ منان (ع ) قبل از هر چیز، کارگزاران خود را به آن سفارش مى فرمود و در نامه هایى که براى والیان خود مى نوشت ، این وظیفه را به آن ها گوشزد مى کرد. ایشان در عهدنامه خویش به مالک اشتر چنین فرمان مى دهد:

اءمره بتقوى الله و ایثار طاعته و اتباع ما اءمر به فى کتابه ... و اءمره اءن یکسر نفسه من الشهوات و یزعها عند الجمحات؛(٢٣١) (نخست ) او را به تقواى الهى ، ایثار و فداکارى در راه اطاعتش و متابعت از آنچه در کتاب خدا (قرآن ) به آن امر شده است ، فرمان مى دهد... و نیز به او فرمان مى دهد که خواسته هاى نابجاى خود را در هم بشکند؛ و به هنگام وسوسه هاى نفس ، خویشتندارى را پیشه خود سازد.

همچنین آن حضرت ، به ابن عباس ، از کارگزاران خود، چنین فرمان مى دهد:

یا ابن عباس ! علیک بتقوى الله و العدل بمن ولیت علیه؛(٢٣٢) اى فرزند عباس ! تقواى الهى و عدالت را در حق کسانى که بر آن ها ولایت داده شده اى رعایت کن.

در نامه به محمد بن ابى بکر نیز، به تقوا و خود کنترلى او اشاره کرده و فرموده است :

اءمر بتقوى الله و الطاعة له فى السر و العلانیة؛(٢٣٣) حضرت او را به رعایت تقواى الهى و اطاعت او در نهان و آشکار امر مى نماید.

این همه سفارش از سوى حضرت على (ع ) بیانگر ضرورت تقواى الهى در کلیه امور و از جمله خود کنترلى در کارگزاران و مدیران است و آنان مى بایست پیش از کارکنان ، خویشتندار بوده و این حالت در آن ها بیش از کارکنان باشد. از آن جا که امام (ع ) به خصوص ، به کارگزاران خود چنین سفارشى مى کند، مى توان استنباط کرد که از نظر ایشان در این توصیه ها بیش تر ناظر به تقوا و خود کنترلى در عرصه کار و کارگزارى است ، و کارگزار موظف به خود کنترلى در همه کارها، به ویژه در امر حکومت و مدیریت است ؛ اگر چه این سفارش ها در شکلى دیگر همه افراد و همه عرصه ها را فرا مى گیرد.

ضرورت خود کنترلى در مدیران هنگامى آشکارتر مى شود که بدانیم آن ها با راه هاى قانونى براى ارتکاب خلاف ، و سرپوش نهادن بر روى آن ها، آشنا هستند، و به راحتى مى توانند کارهاى خلاف خود را توجیه ، و از طریق گریزگاه هاى قانونى ، خود را تبرئه سازند.

عوامل خود کنترلى در این کهعوامل خود کنترلىچیست ، تا کنون بحث مستقل و دامنه دارى از سوى صاحب نظران صورت نگرفته است . نگارنده با تحقیق و تتبعى که در کتاب ها و مقالات علمى انجام داده به این نتیجه رسیده که خود کنترلى موضوع بکرى است که مرحله طفولیت خود را مى گذراند، و هنوز جاى خود را در میان مباحث مدیریت پیدا نکرده و کم تر مورد توجه صاحب نظران این رشته قرار گرفته است .

با وجود این ، در لابه لاى کتاب ها و مقالات مى توان مواردى را که با این موضوع مرتبط است جمع آورى ، و از انضمام آن ها ساختار این بحث را پى ریزى کرد. آنچه در این قسمت مورد نظر است بیانعوامل خود کنترلىو سپس ارزیابى آن ها مى باشد. براى رعایت اختصار، در آغاز فهرست وار عوامل خود کنترلى را ذکر نموده و سپس یک به یک آنها را مورد نقد اجمالى قرار مى دهیم :

١. تلفیق هدف هاى فرد و سازمان ؛

٢. خویشتن کارى ؛

٣. انگیزه توفیق طلبى ؛

٤. ادهوکراسى ؛

٥. ارزش ها و احساسات ملى ؛

٦. و وجدان کارى .

١. تلفیق هدف فرد و سازمان هنگامى که هدف فرد و سازمانتلفیقگردد، این یگانگى موجب خود کنترلى فرد مى شود؛ زیرا در صورتى که هدف فرد و سازمان انجام دادن کار باشد؛ تمایل به انجام دادن آن از سوى فرد امرى طبیعى خواهد بود، و همین تمایل و گرایش به انجام دادن کار صرف نظر از نظارت خارجى ، حکایت از خود کنترلى شخص دارد. از این رو، ابزارى که به تلفیق هدف هاى فرد و سازمان کمک مى کنند در واقع مى توانند عوامل غیر مستقیم خود کنترلى به حساب آیند. این ابزار عبارتند از:

١. طرح هاى تکه کارى و کارانه ؛

٢؛ مشارکت در تصمیم گیرى ؛

٣. و مدیریت بر مبناى هدف .

البته باید اعتراف کرد که هدف فرد و سازمان هیچ گاه به صورت کامل با هم یکى نمى شوند؛ بلکه باید تلاش شود تا در حد توان اهداف مذکور به هم نزدیک شده و از شدت تضاد بین آن ها کاسته شود.

٢. خویشتن کارى خویشتن کارىبه عنوان افقى جدید در آینده مدیریت ، در قالب یک نظریه کلى مطرح است . بر اساس این نظریه ، الگوى کار دگرگون مى شود و بر اساس شرایط و مقعیت افراد و ترجیحات آنان شکل مى گیرد. کار و سرگرمى در هم آمیخته و خانه و محله ، مراکز کارى مى گردند. انسان شخصا کنترل کار خویش را بر عهده مى گیرد و براى خود و رفع نیازهایش کار مى کند. کار در این مقوله براى خود فرد و در راه اهداف او مى باشد.

این فرضیه ، گرچه مى تواند به عنوان یک نظریه علمى تخیلى ، آغازگر مباحث جدید در مدیریت باشد؛ اما در عصر حاضر مصادیق شایعى ندارد، و بر فرض رواج خویشتن کارى ، موضوع خود کنترلى در سازمان منتفى خواهد بود؛ ضمن آنکه تلازم خویشتن کارى با خود کنترلى جاى تردید داشته و نمى توان خود کنترلى را بر فرض خویشتن کارى تضمین کرد.

٣. انگیزه توفیق طلبى عامل دیگر خود کنترلى ،انگیزه توفیق طلبىاست . این انگیزه و یا نیاز به کسب موفقیت ، از عمده ترین ابزارى است که انگیزش را از برون به درون انسان مى کشاند، و کنترل را به خود فرد منتقل مى سازد.

این انگیزه هر چند مى تواند در صاحب خود، حرکت و تلاش براى انجام دادن وظایف بیفزاید، به گونه اى که او با کنترل و نظارت بر خویش ، وظایف خود را انجام دهد و موفقیت کسب نماید؛ اما معمولا چنین افرادى در سازمان ها اندک اند، و با آموزش نیز نمى توان توفیق طلبى را در افراد خلق کرد؛ زیرا اگر چه این انگیزه تا حدودى اکتسابى است ؛ اما پیش از اکتسابى بودن ، ذاتى بوده و تنها با آموزش تحصیل نمى شود؛ از این رو، این عامل نمى تواند به طور عام و گسترده مورد توجه قرار گیرد.

٤. ادهوکراسى یکى از عوامل خود کنترلى ، ساختارادهوکراسىاست . مشخصات این نوع ساختار عبارتند از:

١- تفکیک افقى زیاد؛

٢- رسمیت کم ؛

٣. عدم تمرکز؛

٤. و انعطاف پذیرى .

قوانین و مقررات در ادهوکراسى محدود و بسیار منعطف و عمدتا غیر مدون هستند، و به دلیل نیاز به انعطاف ، رسمى سازى در آن کم ، و فقط استاندارد کردن رفتار مورد توجه قرار گرفته است . این مشخصات ساختارى موجب مى گردد تا کارکنان قواى اکتشافى خود را در انجام وظایف به کار گرفته و داراى انگیزش کافى و خود کنترلى شوند، و تصمیماتى که مى گیرند نه فقط براى خودشان ، بلکه براى سازمانشان بهترین تصمیمات باشد.

در بررسى این عامل ، شاید بتوان گفت که ساختار ادهوکراسى زمینه مناسبى را براى خود کنترلى فراهم مى سازد؛ اما نقش آن به عنوان عامل خود کنترلى جاى تاءمل دارد.

٥. ارزش ها و احساسات ملى از دیگر عوامل خود کنترلى ،ارزش ها و احساسات ملىاست . ارزش هایى همچون : تعهد به خود، تعهد به دیگران و به کشور، و احساس ‍ عمیق وظیفه و تقید به پیشرفت مداوم ، این ها با خود کنترلى رابطه اى نزدیک دارند. ارزش هاى دیگرى مانند احساس ملیت خواهى و میهن دوستى نیز در ایجاد خود کنترلى نقش به سزایى دارند؛ از این رو برخى مى کوشند تا از راه هاى تقویت احساس ملیت خواهى و میهن دوستى ، افراد را خود کنترل سازند.

این مطلب که ارزش ها عامل خود کنترلى هستند، مطلب قابل قبولى است ؛ اما بایستى اذعان کرد که عاملیت این ارزش ها بستگى به میزان پایبندى افراد به آن ها و نیز پشتوانه و ریشه ارزش ها دارد.

٦. وجدان کارى وجدان کارىنیز از عوامل خود کنترلى شمرده شده است . شاید بتوان وجدان کارى را این گونه تعریف کرد:

گرایش درونى انسان نسبت به انجام دادن کار با کیفیت و کمیت بالا و بدون اسراف منابع.

آنچه در تعریف یاد شده و نیز تعاریف دیگر مقروض گرفته شده ریشه دار بودن این گرایش درونى در وجدان است؛ یعنى وجدان سرچشمه و منشاء چنین احساسى در انسان هاست .

در بررسى این عامل ، بیان نکات ذیل ضرورى است :

الف ) وجدان چیزى جز عقل نیست .

ب ) ارزش هاى پذیرفته شده از سوى فرد، پشتوانه عقل یا وجدان اوست ، که بر اثر از دست دادن آن ها، تاءثر و اندوه درونى پدید مى آید. بر این اساس ، نباید از نقش مهم و کلیدى ارزش ها در جهت دهى به عقل یا وجدان غافل گشت ؛ زیرا هنگامى که ارزش هاى پذیرفته شده از سوى افراد متفاوت و یا متعارض باشد وجدان ها نیز به همان نسبت داراى تعارض و یا تغایر خواهد بود؛ و چه بسا فردى از انجام دادن عملى جزئى دچار ناراحتى وجدان و تنش عاطفى گردد، و فردى دیگر با انجام دادن عملى بزرگ تر، هیچ گونه دغدغه خاطر به خود راه ندهد.

ج ) گرایش درونى نسبت به کار با کمیت و کیفیت بالا و بدون اسراف منابع ، چیزى جز خود کنترلى نیست ، یعنى مى توان با کمى مسامحه ، وجدان کارى را خود کنترلى و نه علت و ریشه آن ، دانست ؛ زیرا خود کنترلى نوعى مراقبت درونى است که بر اساس آن ، وظایف محول شده انجام داده مى شود و رفتارهاى غیر قانونى و ناهنجار ترک مى گردد، بى آنکه که مستند به نظارت دیگران باشد.

راه هاى ایجاد خود کنترلى در نگاه امام على (ع ) در بحث از عوامل خود کنترلى ، مواردى که از سوى علما و صاحب نظران مدیریت ، در کتاب ها و مقالات علمى مطرح شده بود، مورد بررسى اجمالى قرار گرفت . در این قسمت عوامل و شیوه هایى که از نگاه حضرت على (ع ) مى تواند موجب خود کنترلى و یا حفظ و تقویت آن شوند، مورد توجه قرار مى گیرند:

١. تقویت ایمان و ترویج ارزش هاى اسلامى ایمان ، باورهاى دینى ، همراه با پایبندى به نظام ارزشى اسلام. عامل بسیار مهمى در ایجاد خود کنترلى است . براى اثبات این نکته ، ابتدا لازم است ماهیت هر یک از باورهاى دینى و نظام ارزشى دانسته شود؛ زیرا با تبیین باورها و ارزش هاى اسلامى ، آشکار مى گردد که خود کنترلى برخاسته و غیر قابل انفکاک از آن هاست ؛ و مراقبت درونى ، در واقع زاییده آن ها و خود یکى از ارزش هاى اسلامى است ؛ و به هر میزان که ایمان به حقایق دینى و باورهاى اسلامى قوى باشد پایبندى به نظام ارزشى نیز بیش تر، و در نتیجه خود کنترلى شدیدتر مى گردد.

الف ) ایمان ایماندر واقع همان باور قلبى است .ایمان حالتى است قلبى و روانى که بر اثر دانستن یک مفهوم و گرایش به آن حاصل مى شود، و با شدت و ضعف هر یک از این دو عامل ، کمال و نقص مى پذیرد.(٢٣٤) از آن جا که ایمان دو عنصرمعرفتوگرایشرا در درون خود دارد، موجب مى شود تا ارتباط تنگاتنگى با مقولهعملبرقرار ساخته و ایمان بدون عمل را غیر ممکن سازد؛ زیرا از لوازم ایمان آن است که شخص با ایمان ، تصمیم اجمالى بر عمل کردن به لوازم چیزى که به آن ایمان دارد بگیرد(٢٣٥) و این دقیقا همان عمل به یک سلسله بایدها و نبایدها است که از آن تعبیر به ارزشها و یا نظام ارزشى مى شود.

در میان باورها، ایمان به معاد، عاملى بسیار قوى در پایبندى به ارزشها و در نتیجه خود کنترلى است . باور به اینکه فرداى قیامت از همه عوامل سؤ ال خواهد شد و انسان مسئول اعمال و رفتارهاى خویش است و باور به حسابرسى و پاداش و کیفر الهى ، تاءثیر شگرفى بر روى انسان گذاشته و او را خود کنترل مى سازد.

در جامعه اى که چنین اعتقادى زنده و حاکم باشد و در تمام شریان هاى آن جریان داشته باشد و همگان بدان پایبند باشند؛ بى هیچ تردید براى اجراى قوانین و مقررات عاقلانه و جلوگیرى از ظلم و تجاوز به دیگران ، کمتر نیاز به اعمال زور و فشار خواهد بود و بى شک مشکلات ناشى از کم کارى و مسامحه کارى به صورت چشمگیر کاهش خواهد یافت و فرد مراقب صحت کارهاى خویش خواهد شد.

اهمیت اعتقاد به معاد در جهت دادن به رفتارهاى فردى و اجتماعى ، و اصلاح امور به حدى است که بخش عمده اى از سخنان پیامبران و بحث هاى ایشان با مردم را به خود اختصاص داده است ؛ و حتى مى توان گفت که تلاش آن ها براى اثبات اصل معاد، بیش از تلاشى بوده که براى اثبات توحید کرده اند؛ زیرا اکثر مردم سرسختى بیش ترى براى عدم پذیرش ‍ این اصل ، نشان مى دهند. دلیل این سرسختى را مى توان در میل به بى بند و بارى و گریز از مسئولیت دانست . اعتقاد به معاد، مسئولیت آفرین است ، تقوا و خود کنترلى را در افراد پرورش مى دهد، و از آلوده شدن آن ها به حرام و معصیت الهى جلوگیرى مى کند.

آن ها که اعتقاد واقعى به معاد و حسابرسى اعمال دارند، در مقابل دستمزدى که دریافت مى کنند خود را ملزم مى دانند که وظیفه خویش را به لحاظ کمى و کیفى به نحو مطلوبى به انجام برسانند؛ زیرا در غیر این صورت اجرتى که در مقابل کار ناقص و غیر مطلوب دریافت مى شود، غیر مجاز و به لحاظ فقهى حرام محسوب مى گردد، و تصرف در آن ، کیفر اخروى به دنبال دارد.

در این باره امیر مؤ منان (ع ) مى فرماید:

فى حلالها حساب و فى حرامها عقاب ؛(٢٣٦) در (نعمت هاى ) حلال دنیا حساب است و در آنچه از طریق حرام به دست آمده ، کیفر.

امام على (ع ) در تبیین اهمیت یاد معاد در خویشتن دارى و پرهیز از رفتارهاى سوء، در نامه خود خطاب به مالک اشتر، پس از برحذر داشتن وى از صفاتى که عامل تعدى و تجاوزند، فرمود:

ولن تحکم ذلک من نفسک حتى تکثر همومک بذکر المعاد الى ربک؛(٢٣٧) و هرگز حاکم بر خویشتن نخواهى بود جز این که فراوان به یاد قیامت و بازگشت به سوى پروردگار باشى !.

مراتب ایمان

ایمان داراى درجاتى است که از مراتب ضعیف شروع مى شود و تا مراتب عالى ادامه مى یابد. این قوت و ضعف ، همان گونه که پیش از این نیز گفته شد، به دو عامل معرفت و گرایش قلبى بستگى دارد. به هر میزان که این دو بیش تر باشند ایمان تقویت مى گردد، و هر قدر ایمان کامل تر شد حالت خود کنترلى نیز تشدید مى شود. این حالت در نهایت به حدى مى رسد کهعصمتنام مى گیرد، و صاحب مقام عصمت را مزین به ناممعصوممى گرداند. معصوم کسى است که هیچ گونه خطا و لغزشى در او راه نمى یابد؛ زیرا واجد مراحل عالى تقوا و خود کنترلى است .

امام على (ع ) در تلازم میان معرفت و ایمان فرمود:

من عرف کف ؛(٢٣٨) کسى که معرفت یابد، خویشتن دار شود.

بدون شک امام على (ع ) مصداق بارز نکته اى است که بیان آن گذشت . معرفت و شناخت آن بزرگوار تا آن اندازه بود که به فرموده خود، اگر پرده ها کنار رود چیزى بر یقین وى افزوده نمى شود. این مطلب بیانگر این است که امام على (ع ) از عالى ترین درجه شناخت و ایمان بهره مند بود. با وجود چنین گوهر والایى خود کنترلى و تقواى آن بزرگوار در بالاترین سطح یعنىعصمتتبلور یافته است .

ب ) ارزش ها ارزش هادر اسلام ، که بر جهان بینى اسلامى و نگرش توحیدى به عالم هستى مبتنى است ، در واقع حکم شاخ و برگ هاى درخت تنومند اسلام را دارد، که ریشه آن را اصول دین تشکیل مى دهد. مجموعه این ارزش ها که نظام ارزشى اسلام را معنا مى بخشد، در قالببایدهاونبایدهاو یا دستورات اسلامى مطرح مى شوند.

در این جا آن دسته از ارزش ها که رابطه مستقیم با سازمان داشته ، و به نحوى با مقوله خود کنترلى در سازمان مرتبط مى شوند؛ مورد توجه مى باشند. این ارزش ها به گونه اى هستند که به اعتقاد نگارنده عمل و پایبندى به آن ها، افراد را به طور طبیعى به سوى خود کنترلى سوق مى دهند؛ و یا این که برخى از ارزش ها مساوى با خود کنترلى بوده و صبغه ارزشى به آن مى دهند.

دلیل این مدعا هنگامى آشکار مى شود که مصادیق خود کنترلى را مورد توجه قرار داده ، اغلب انتظاراتى را که از افراد خود کنترل وجود دارد، چنین بیان کنیم :

- راغب به انجام دادن کار مى باشند از سستى و کاهلى در آن مى پرهیزند؛

- همواره مراقبند تا هنگام کار خلافى از آنان سر نزند؛

- از گرفتن رشوه و اعمال تبعیض خوددارى مى کنند؛

- کار را با اتقان انجام داده ، از سهل انگارى و انجام دادن ناقص آن پرهیز مى کنند؛

- خیانت را در کار روا نداشته و کم کارى نمى کنند؛

- انضباط کارى را رعایت نموده ، سر وقت حاضر مى شوند؛

- در مصرف منابع و امکانات ، اسراف نکرده ، از هدر رفتن آن ها جلوگیرى مى کنند؛

- و به حقوق دیگران تعدى نمى کنند و حق آن ها را محترم مى شمارند.

انتظارات فوق ، در صورتى که ارزش هاى اسلامى مورد پذیرش بوده و افراد به آن پایبند باشند، برآورده خواهد شد؛ در نتیجه خود کنترلى نیز تحقق خواهد یافت .

ارزش هایى که در این قسمت مورد توجه قرار مى گیرند عبارتند از:

١- ارزش و قداست کار؛

٢- تقواى کارى ؛

٣- اتقان در کار؛

٤- نظم و انضباط در کار؛

٥- انجام دادن کار به طور کامل ؛

٦- صرفه جویى در مصرف منابع و امکانات ؛

٧- عدالت و دورى از ظلم و تبعیض ؛

٨- و کسب حلال .

درباره هر یک از این ارزش ها، آیات و روایاتى وجود دارند که با مراجعه به منابع اسلامى مى توان آن ها را ملاحظه نمود. در این جا به جهت اختصار، تنها به همین فهرست بسنده مى نماییم .

نکته قابل توجه این که افراد در صورتى مى توانند پایبند به ارزش ها باشند که به ارزش ها و نظام ارزشى آگاهى داشته باشند، و این مستلزم تعلیم و ترویج نظام ارزشى اسلام است ؛ به ویژه بخش هایى که به کار و ارزش هاى مرتبط با آن مربوط مى شود.

البته ترویج این ارزش ها در محیط کار، محتاج راه کارهایى است که باید با تحقیق بیش ترى در این زمینه ، آن ها را شناسایى کرد، و با استفاده از راه کارهاى مناسب در ترویج این ارزش ها در محیط کار کوشش نمود.

نتیجه آن که براى تقویت ایمان و ترویج ارزش هاى اسلامى در زمینه کار، باید تدابیرى اندیشید و با درونى کردن آن ها براى کارکنان و مدیران ، به هدف خود کنترلى دست یافت .

از این رو نیل به هدف خود کنترلى ، نیازمند کار عظیم فرهنگى است ، و یکى از ویژگى ها و وظایف مدیریت اسلامى ، آن است که ، بخش عظیمى فرهنگى است ، و یکى از ویژگى ها و وظایف مدیریت اسلامى ، آن است که ، بخش عظیمى از هزینه ها و نیروهایى که در نظام هاى دیگر، صرف کنترل هاى شدید خارجى ، بازرسى ، اطلاعات و ضد اطلاعات مى شود، در راه ارتقاى فرهنگى و رشد معنوى کارکنان ، به کار گرفته شود، تا با تقویت روحیه دینى ، تقوا و خدا ترسى ، عامل کنترل کننده درونى ، در افراد به وجود آید؛ و ضمن تاءمین اهداف سازمان ، رشد و ترقى معنوى انسان ها نیز حاصل گردد. بر این اساس ، در سایه مدیریت اسلامى ، از یک سو هزینه هاى نظام هاى اطلاعاتى کاهش مى یابد، و از سوى دیگر سطح فرهنگ و معنویت کارکنان بالا مى رود.

٢. اصلاح گزینش امروزه نگرش سیستمى به سازمان ، نگاهى نو و منطقى است ، و آنچه در سازمان یا کارخانه رخ مى دهد بى ارتباط با محیط خارج از سازمان نیست ، بلکه مى توان گفت که سازمان ها همواره از محیط اطراف خود تاءثیر مى پذیرند؛ هر چند خود نیز بر محیط خارجى تاءثیر گذارند؛ زیرا معمولا سازمان ها به صورت سیستم هاى باز اجتماعى مى باشند و بیش تر آن ها با صدها عامل خارجى سر و کار دارند.(٢٣٩)

یکى از عوامل محیطى ،منابع انسانىاست که به نوبه خود یکى از ورودى هاى سیستم سازمانى را تشکیل مى دهد. معمولا افراد با برخى باورها و نگرش هاى قبلى وارد سازمان مى شوند؛ زیرا شخصیت آن ها در خارج از سازمان شکل گرفته و رفتار خود را که بر اساس باورها و نگرش هاى آن ها است ، عینا به سازمان منتقل مى کنند؛ لذاگزینش افراد و انتخاب بهتر از میان داوطلبانبراى چرخش کار سازمان ها امرى ضرورى مى نماید.

براى گزینش و جذب بهتر داوطلبان ورود به سیستم سازمانى ، عوامل متعددى را باید در نظر داشت . یکى از این عواملسیستم ارزشى داوطلباست . باید دید تا چه میزان باورها و ارزش هاى فرد داوطلب ، با باورها و ارزش هاى اسلامى ، همخوانى و سنخیت دارند. هر قدر که این همخوانى بیش تر باشد، امید بیش ترى به خود کنترلى مى توان داشت .

بر این اساس ، مى توان یکى از سیاست هاى کلى در گزینش داوطلبان را باورها و ارزش هاى اسلامى آنان دانست . از این رو پیامبر گرامى اسلام (ص ) خطاب به امیر مؤ منان (ع ) دیندارى و پرهیزگارى را از شرایط لازم براى گزینش متصدیان امور بر شمرده و چنین مى فرماید:

واءلصق بذوى التجربة و العقول و الحیاء من اءهل البیوتات الصالحة و اءهل الدین و الورع فاءنهم اءکرم اءخلاقا و اءشد لاءنفسهم صونا و اصلاحا و اءقل فى المطامع اشرافا و اءحسن فى عواقب الاءمور نظرا، من غیرهم فلیکونوا عمالک و اءعوانک ...؛(٢٤٠) خود را به صاحبان تجربه و عقل و حیا که از خانواده هاى صالح بوده و متدین و پرهیزگار باشند نزدیک کن ؛ زیرا آن ها از جهت اخلاق کریم تر، و به لحاظ خویشتن دارى (خود کنترلى ) و اصلاح خویش شدیدترند؛ و کم طمع تر، و در سنجش عواقب کارها بیناترند؛ پس ‍ این ها باید کارگزاران و یاورانت باشند.

امیر مؤ منان (ع ) نیز خطاب به یکى از کارگزاران خود، دیندارى و پرهیزگارى را شرط به کار گیرى متصدیان امور دانسته و چنین مى فرماید:

اصطف لولایة اءعمالک اءهل الورع فى الدین من اءهل البیوتات الصالحة و القدم فى الاسلام فانهم اءکرم اءخلاقا و اءنزه اءطماعا؛(٢٤١) براى تصدى امور خود کسانى را انتخاب کن که پرهیزگار و از خانواده هاى پاک بوده و در اسلام پیشگام تر باشند؛ زیرا اخلاق آن ها کریمانه تر و طمعشان کم تر است.

از این سخن استفاده مى شود که هرگز نباید افراد بى ایمان را در مدیریت ها به کار گرفت ؛ حتى در بین مؤ منان هم باید افرادى را انتخاب نمود که سابقه دیندارى ، و پرهیزگاریشان بیشتر باشد؛ زیرا اینان به خود کنترلى در سازمان نزدیک تر بوده و در انجام کارها خیانت نمى کنند.

٣. تاءمین و توسعه و رفاه کارکنان از عوامل مهمى که موجب انگیزش و ترغیب کارکنان به انجام دادن صحیح کارها مى شود،توجه به نیازهاى زیستى و تاءمین احتیاجات مادى آن ها از سوى مدیریت سازماناست . اگر مدیران ، از کارکنان انتظار انجام دادن وظایف ، آن هم به شکل مطلوب و دور از هر گونه کم کارى و خیانت و در یک کلمهخود کنترلىدارند، باید آن ها را از لحاظ زندگى مادى تاءمین کنند، تا آنان با آرامش خاطر و دلگرمى بیش ترى کار کنند؛ زیرا کارکنان هنگامى با علاقه و پشتکار به کار خواهند پرداخت که حقوقى متناسب با شرایط زندگى دریافت کنند؛ حقوقى که بتوان با آن زندگى نسبتا مناسب و مرفهى را اداره کرد. چنانچه میزان دریافتى کارکنان با مخارج زندگى متوسط آنان برابرى نداشته و پایین تر از آن باشد، زنگ خطر براى پیشبرد اهداف سازمان خواهد بود؛ زیرا در این حالت کارکنان با دلسردى کار را انجام داد و آن را اتقان و استحکام انجام نمى دهند، و یا آن که کم کارى مى کنند، با این استدلال که :کارکرد ما به اندازه حقوقى است که دریافت مى کنیم!

در واقع پرداخت هاى کم و ناکافى به کارکنان ، موجب کاهش انگیزه و در نهایت عدم رضایت شغلى آنان مى شود. در صورتى که اگر زندگى آنان تاءمین شود، تا حدود زیادى موجبات رضایت شغلى کارکنان فراهم مى گردد، و باعث دورى آنان از هر گونه کم کارى ، خیانت ، سهل انگارى در کار و تعدى به اموال عمومى مى شود؛ و در نتیجه روح خود کنترلى را در آنان پرورش مى دهد.

امیر مؤ منان (ع ) پس از بیان ضرورت گزینش درست کارکنان در یک نظام ادارى ، تاءمین زندگى و بهبود وضعیت معیشتى آنان را وظیفه مدیران دانسته و به آن ها گوشزد مى کند که به طور جدى امور معیشتى و رفاهى کارکنان را مورد توجه قرار دهند، و وسعت روزى را براى آنان فراهم سازند. آن حضرت خطاب به مالک اشتر مى فرماید:

ثم اءسبغ علیهم الاءرزاق ، فان ذلک قوة لهم على استصلاح اءنفسهم و غنى لهم عن تناول ما تحت اءیدیهم ، و حجة علیهم ان خالفوا اءمرک اءو ثلموا اءمانتک؛(٢٤٢) سپس حقوق در کارکنانت را فراخ دار، که گستردگى روزى نیرویشان دهد که در پى اصلاح خود برآیند، و بى نیازشان سازد، تا به مالى که در اختیار دارند دست اندازى نکنند، و حجتى باشد علیه آنان اگر فرمانت را نپذیرفتند یا در امانت خیانت ورزند.

امیر مؤ منان (ع ) به مالک اشتر فرمان مى دهد که حقوق را بر کارکنان و کارمندان خوداسباغنماید، یعنى کامل و تمام و گسترده سازد. ایشان دو دلیل براى این فرمان خود ذکر مى کند:

الف ) این کار، آن ها را در اصلاح خویش تقویت مى کند؛

ب ) و از خیانت در اموالى که زیر دست آن هاست بى نیاز مى سازد.

آن حضرت در اولین دلیل فرمان خود، به حقیقتى تربیتى اشاره مى کند. از نظر آن بزرگوار پرداخت کامل حقوقى و گشایش در روزى کارکنان ، به آنان کمک مى کند تا در جهت اصلاح خود گام برداشته و از فقرى که مایه زیان دین و آشفتگى خاطر و پریشان حالى است نجات یابند؛ زیرا تنگناهاى زندگى انسان را وسوسه مى کند و ممکن است زیر فشارهاى سخت معیشتى دست به نادرستى و خیانت بیالاید. پس نظام ادارى باید به گونه اى باشد که کارکنان ، از نظر زندگى و معیشت تاءمین بوده و امنیت لازم از این نظر برایشان فراهم گردد، تا زمینه خیانت و ستمگرى مسدود، و راه اصلاح و خدمتگزارى گشوده شود. از این رو، حضرت در دلیل دوم خود، با جملهو غنى لهم عن تناول ما تحت ایدیهم، خطر در تنگنا قرار گرفتن کارکنان را چنین گوشزد مى کند، که اگر آنان از حقوق لازم خویش - که زندگى شان را به طور کامل تاءمین مى کند - محروم باشند، ممکن است برخى از آن ها نتوانند تحمل کنند و خواسته یا ناخواسته به نادرستى گرایش ‍ یابند، و به اموال و امکاناتى را که در اختیارشان است دست تعدى دراز کنند؛ اما اگر کارکنان به طور نسبى تاءمین مى کند - دیگر چنین تنگنایى - که برخى را به سوى نادرستى سوق مى دهد - بروز نخواهد کرد؛ و اگر کسى پس از آن دست به خیانت و تجاوز دراز کند، و در امانتدارى و خدمتگزارى کوتاهى ورزد، حجتى براى او باقى نمى ماند. هنگامى که زندگى افراد به خوبى تاءمین شد، تعداد کسانى که خلافکارى مى نمایند، یا وظیفه اى را که بر عهده دارند انجام نمى دهند و یا در انجام دادن آن سهل انگارى مى کنند، اندک خواهد بود. براى اینان حجت تمام است و توجیهى از آن ها پذیرفته نیست .(٢٤٣) این حقیقت در بخش دیگرى از عهدنامه مالک اشتر نیز بیان شده است . حضرت ، پس از تقسیم مردم به دسته هاى مختلف ، ویژگى هاى سپاهیان را بر مى شمارد و آنان را چنین معرفى مى کند که با اذن پروردگار، حافظان و پناهگاه رعیت ، زینت زمامداران ، عزت و شوکت دین و راه هاى امنیتند؛ و سپس ادامه مى دهد:

ثم لا قوام للجنود الا بما یخرج الله لهم من الخراج الذى یقوون به على جهاد عدوهم و یعتمدون علیه فیما یصلحهم و یکون من وراء حاجتهم؛(٢٤٤) قوام و برقرارى سپاه جز به وسیله خراج (مالیات اسلامى ) امکان پذیر نمى باشد؛ زیرا با خرج براى جهاد با دشمن تقویت مى شوند، و براى اصلاح خود به آن تکیه مى زنند، و با آن نیازمندى هاى خویش را برآورده مى سازند.

امام على (ع ) خراج را که در قالب امکانات مادى براى سپاهیان ظاهر مى شود موجب اصلاح و خودسازى سپاهیان دانسته ، و از دریچه رفع حوایج مادى آنان ، پاکسازى درونى را نوید مى دهد. بدیهى است اصلاح و پاکسازى درون ، زمینه مناسبى براى تقوا و خود کنترلى خواهد بود.

با ایجاد چنین تمهیدات و امکاناتى زمینه چند شغلى بودن کارکنان از بین مى رود، و افراد با نیروى بیش ترى کار خود را انجام مى دهند.

تقوا و خود کنترلى در سیره حضرت على (ع ) معرفت والا و عبودیت و خضوع غیر قابل توصیف حضرت على (ع ) نسبت به پروردگار عالم و ایمان عمیق او به رستاخیز و معاد، بیانگر حضور تقوا و خود کنترلى در سرتاسر زندگانى آن حضرت است . اکنون تنها به ذکر موارد اندکى از تقوا و خود کنترلى در سیره آن بزرگوار مى پردازیم :

خوددارى از مصرف شخصى بیت المال

امام على (ع ) در حفظ و حراست بیت المال مسلمانان بسیار امین ، و در تقسیم و مصرف آن بسیار محتاط بود، و از افراط و تفریط به شدت جلوگیرى مى کرد. در احوال آن حضرت نوشته اند که شبى در زمان خلافت در دفتر بیت المال به محاسبه مشغول بود، ناگهان طلحه و زبیر وارد شدند و به صحبت خصوصى پرداختند. امام على (ع ) فورا چراغ بیت المال را خاموش کرد و دستور داد چراغى از خانه اش بیاورند. آن حضرت راضى نشد که روغن چراغ بیت المال مسلمانان حتى براى چند لحظه به منظور کار خصوصى مصرف شود(٢٤٥) این عمل ، درس بزرگى است براى مدیران و آنان که منابع مالى بیت المال را در دست دارند، تا در استفاده از بیت المال خود کنترل باشند و آن را بى حساب و کتاب به مصرف نرسانند، و از این اموال استفاده شخصى نکنند.

امام (ع ) براى این که کارگزاران را به نهایت صرفه جویى از درآمدهاى عمومى توجه دهد و آنان را به جلوگیرى از اسراف وا دارد، در بخشنامه اى آنان را به صرفه جویى حتى در نوشتن نامه سفارش مى کند و چنین تاءکید مى کند:

ادقوا اقلامکم ، و قاربوا بین سطورکم ، واحذفوا عنى فضولکم ، و اقصدوا قصد المعانى و ایاکم و الاکثار، فان اءموال المسلمین لاتحتمل الاضرار؛(٢٤٦) قلم ها را تیز کنید، سطرها را به هم تیز کنید، سطرها را به هم نزدیک سازید. (در نگارش ) براى من زیادى ها را حذف کنید و به معنا بنگرید، و بپرهیزید از زیاده نویسى ؛ چرا که بیت المال مسلمانان ، زیان را بر نمى تابد.

در این قسمت به دو رویداد مى پردازیم که از آن حضرت ، در نهج البلاغه نقل شده است . در این دو واقعه حضرت از دو گونه انحراف ، یعنى تبعیض ‍ در تقسیم بیت المال و رانت خوارى و همچنین گرفتن رشوه برائت جسته و خود کنترلى خویش را مسند به ایمان به خدا و رسول خدا و معاد مى داند. در ابتدا آن حضرت چنین مى فرماید:

و الله لاءن ابیت على حسک السعدان مشهدا اءو اءجر فى الاغلال مصفدا اءحب الى من ان اءلقى الله و رسوله یوم القیامة ظالما لبعض العباد و غاصبا لشى ء من الحطام؛(٢٤٧) سوگند به خدا اگر شب را بر روى خارهاى سعدان بیدار به سر برم ، و یا در غل ها و زنجیرها بسته و کشیده شوم ، برایم محبوب تر است از این که خدا و رسولش را در روز قیامت در حالى ملاقات کنم که به برخى از بندگان ستم کرده ، و چیزى از اموال دنیا را غصب نموده باشم.

آن امام سپس ادامه مى دهد:چگونه به کسى ستم روا دارم ، آن هم براى جسمى که تار و پودش به سرعت به سوى کهنگى پیش مى رود (و از هم مى پاشد) و مدت ها در میان خاک ها مى ماند؟.

امام على (ع )، به دنبال این مقدمه ، داستان خود را چنین بیان مى کند:به خدا سوگند عقیل - برادرم را دیدم که به شدت فقیر شده بود و از من مى خواست که از گندم هاى شما به او ببخشم . کودکانش را دیدم که از گرسنگى موهایشان ژولیده و رنگشان بر اثر فقر دگرگون گشته ؛ گویا صورتشان با نیل رنگ شده بود. عقیل باز هم اصرار کرد و چند بار خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم ، خیال کرد من دینم را به او خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم . خیال کرد من دینم را به او مى فروشم ! و به دلخواه او قدم بر مى دارم ! و از راه و رسم خویش دست مى کشم ! اما من براى بیدارى و هشیارى او آهنى را در آتش گداختم ؛ سپس ‍ آن را به بدنش نزدیک ساختم ، تا با حرارت آن عبرت گیرد. ناله اى همچون بیمارانى که از شدت درد مى نالند، سر داد؛ و چیزى نمانده بود که از حرارت آن بسوزد. به او گفتم : هان اى عقیل ! زنان سوگمند در سوگ تو بگریند! از آهن تفتیده اى که کسانى از سر بازیچه آن را سرخ کرده مى نالى ؛ اما مرا به سوى آتشى مى کشانى که خداوند جبار با شعله خشم و غضبش ‍ آن را برافروخته است تو از این رنج مى نالى و من از آتش سوزان نالان نشوم ؟!.

حضرت در ادامه خطبه چنین مى فرماید:از این سرگذشت ، شگفت آور تر داستان کسى است که نیمه شب ظرفى سرپوشیده پر از حلواى خوش ‍ طعم و لذیذ به در خانه ما آورد؛ ولى این حلوا معجونى بود که من از آن متنفر شدم ؛ گویا آن را با آب دهان مار یا استفراغش خمیر کرده بودند. به او گفتم : هدیه است ، یا زکات و یا صدقه ؟ که این دو بر ما اهل بیت حرام است . گفت : نه این است و نه آن ، بلکه هدیه است . به او گفتم : زنان فرزند مرده بر تو بگریند! آیا از طریق آیین خدا وارد شده اى که مرا بفریبى ؟! دستگاه ادراکت به هم ریخته ؟! یا دیوانه شده اى ؟! و یا هذیان مى گویى ؟! به خدا سوگند، اگر اقلیم هاى هفتگانه را با آن چه در زیر آسمان ها است به من دهند که خداوند را با گرفتن پوست جوى از دهان مورى نافرمانى کنم هرگز چنین نخواهم کرد، و این دنیاى شما از برگ جویده اى که در دهان ملخى باشد، نزد من خوارتر و بى ارزش تر است . على را با نعمت هاى فناپذیر و لذت هاى نابود شدنى دنیا چه کار؟! از به خواب رفتن عقل و لغزش هاى قبیح به خدا پناه مى بریم و از او یارى مى جوییم !.(٢٤٨)

این دو رویداد، بیانگر خود کنترلى على (ع ) در مقام خلافت و مدیریت جامعه اسلامى است . او با یاد خدا و قیامت و عذاب سوزناک آن ، خود را از پدیده هاى شومى همچون تبعیض و رشوه خوارى ، مصون ساخت . مدیران مسلمان نیز بایستى با سرمشق قرار دادن این مقتداى ارزشمند الهى ، تخلفاتى از این قبیل را ترک نموده و در حقیقت ویژگى خود کنترلى را در خویش تقویت کنند.

مدیریت علوی فصل ششم : ارزشیابى شایستگى کارکنان مقدمه با یک نگرش جامع و سیستمى به سازمان و مدیریت ، به این نکته مى رسیم که اثر بخشى و موفقیت سازمان زمانى محقق خواهد شد که همه منابع و امکانات سازمان اعم از سرمایه ، مواد اولیه ، تجهیزات و ابزار و نیز منابع انسانى ، به صورت صحیح و مناسب ترکیب و تلفیق شوند. در میان همه منابع و امکانات سازمان ، منابع انسانى جایگاهى ویژه و نقشى منحصر به فرد دارد.

دلیل اهمیت ویژه عامل انسانى در سازمان این است که انسان مهم ترین و مؤ ثرترین عامل در جهت دستیابى به اهداف سازمانى به شمار مى رود؛ زیرا نیروى انسانى به عنوان طراح و مجرى سیستم ها و فرایندهاى سازمانى عمل مى کند، و مدیران منابع انسانى سعى در ارائه برنامه هایى جهت هماهنگى بین اهداف سازمان و هدف هاى نیروى انسانى داشته و براى تاءمین اهداف سازمانى تلاش مى کنند.

مدیریت منابع انسانى، یکى از ظریف ترین ، دقیق ترین و پیچیده ترین نوع مدیریت ها است ، و از جایگاه و اهمیت خاصى در سازمان برخوردار مى باشد. همین اهمیت باعث شده که امروزه مدیریت منابع انسانى به عنوان یکى از شریان هاى مهم و حیاتى سازمان محسوب شود.

هدف اصلى مدیریت منابع انسانى در هر سازمان ،کمک به عملکرد بهتر سازمان به منظور دستیابى به اهداف سازمانىاست ؛ و اگر چه وظیفه اصلى مدیریت منابع انسانى ، رسیدگى به امور مربوط به کارکنان است ؛ لیکن تصمیم گیرى ها و عملکرد مدیران منابع انسانى به طور مستقیم در میزان اثر بخشى سازمان و دسترسى آن به اهداف پیش بینى شده تاءثیر مى گذارد.

مدیران منابع انسانى و مسئولان امور پرسنلى ، وظایف و مسئولیت هاى متعددى دارند که در میان آن ها،ارزشیابى شایستگى کارکنان سازمان، یکى از مهم ترین و حساس ترین آن ها است ؛ چرا که میزان موفقیت سازمان در رسیدن به هدف ها ارتباط مستقیم و تنگاتنگ با نحوه عملکرد نیروهاى انسانى دارد. بنابراین ، بررسى عملکرد کارکنان و ارزشیابى شایستگى آنان از جایگاهى ویژه در مدیریت منابع انسانى برخوردار است .

ارزشیابى شایستگى کارکنان عبارت است از:فرایند تعیین میزان لیاقت و توانایى کارکنان ، از لحاظ انجام دادن وظایف و قبول مسئولیت هاى مختلف در سازمان. این فرایند یکى از مسائل بسیار مهم و حساسى است که سازمان و مسئولان ، با آن رو به رو هستند. فرایند ارزشیابى و اخذ اطلاعات در مورد نحوه انجام دادن کار افراد، به منظور کمک به توسعه و پیشرفت آن ها، فرایندى است که از زمان کودکى آغاز مى شود و افراد از همان آغاز زندگى همواره به صورت هاى مختلف و از جانب افراد گوناگون مورد ارزیابى قرار مى گیرند.

هر کس نخستین بار از سوى والدین خود مورد ارزیابى قرار مى گیرد. والدین با ارزشیابى فرزندان خود، و اتخاذ شیوه هاى مبتنى بر تشویق و تنبیه ، در تربیت مطلوب آنان سعى مى کنند. بنابراین ، کودک از همان آغاز مى آموزد که اگر کارهاى درست انجام دهد و رفتارهاى مطلوب داشته باشد مورد تشویق قرار مى گیرد، و اگر کارهاى خلاف انجام دهد و رفتار نامطلوب پیشه کند توبیخ و تنبیه مى شود.

کودک در مرحله بعد، یعنى هنگامى ورود به مدرسه و همزمان با تحصیل ، به گونه اى دیگر در معرض سیستم هاى رسمى ارزشیابى قرار مى گیرد. بعد از آن نیز، به صورت هایى دیگر مورد ارزیابى و سنجش واقع مى شود.

با وجود این مدیران و مسئولان سازمان و یا متخصصان و کارشناسان مسائل نیروى انسانى ، همواره سعى مى کنند تا سیستم هاى بهتر و مؤ ثرترى براى ارزشیابى صحیح و اصولى کارکنان طراحى و اجرا کنند، هنوز هم مدیران و کسانى که وظیفه ارزشیابى کارکنان را بر عهده دارند، از روش ها و سیستم هاى ارزیابى ، اصولا به خاطر نامطلوب و نامناسب بودن چگونگى و پیامدهاى آن هاست ؛ و این عدم مطلوبیت دلایل متعددى دارد. شاید اصلى ترین دلیل آن ، پیچیدگى و حساسیت فرایند ارزشیابى است که باعث شده تا کارشناسان و متخصصان طراحى و اجراى سیستمى جامع و دقیق براى ارزشیابى کارکنان ناتوان باشند. از دیگر مشکلاتى که اثر بخشى نظام هاى ارزشیابى را با مشکل مواجه مى کند، وجود انواع مسائل و مشکلات ساختارى است که منصفانه و عادلانه بودن ارزیابى ها را با شک و تردید مواجه مى سازد.

این مشکلات باعث شده است که برخى از صاحب نظران نه تنها بیش تر سیستم هاى ارزشیابى را فاقد ایجاد انگیزه در کارکنان دانسته و آن ها را متضمن آموزش و پیشرفت در کارکنان ندانند؛ بلکه معتقدند که این سیستم ها باعث بروز تضاد در سازمان شده و عواقب ناخوشایندى براى سازمان در پى خواهد داشت .

مساءله دیگرى که در ارزشیابى شایستگى کارکنان مشکلاتى را به دنبال دارد، شاخص هایى مثل فرهنگ ، عوامل فرهنگى ، به ویژه تفاوت هاى فرهنگى است . همان طور که عناصر مختلف فرهنگى مثل اعتقادات ، باورها، آداب و رسوم و ارزش هاى افراد، نقش مهمى در شئون مختلف زندگى آن ها دارد؛ در سازمان نیز نباید نقش مؤ ثر و سرنوشت ساز آن ها را نادیده گرفت ؛ به ویژه در کارهایى مثل ارزشیابى که با انسان و شخصیت او مرتبط بوده و نقش مسائل فرهنگى در آن ، غیر قابل انکار است .

تحقیق در مورد ارزشیابى شایستگى کارکنان به منظور یافتن روش هاى مطلوب و نیز تعیین معیارهاى متناسب با فرهنگ غنى اسلامى ، براى ارزشیابى کارکنان در سازمان هاى مختلف جامعه اسلامى یک ضرورت است .

تعریف ارزشیابى ارزشیابى شایستگى کارکنان و بررسى عملکرد آنان، فرایندى رسمى در سازمان است که از طریق آن هر یک از کارکنان و یا مدیران و مسئولان بخش هاى مختلف مورد سنجش و ارزشیابى دقیق قرار مى گیرند، تا چگونگى عملکرد آن ها، و نیز توانمندى ها، استعدادها و زمینه هاى رشد و تکامل آنان بررسى و مشخص شود.

براى تبیین ارزشیابى کارکنان و تعریف آن ، تعابیر مختلف و متنوعى از سوى صاحب نظران و دانشمندان مدیریت بیان شده ، و هر یک از این تعاریف ، از زاویه اى خاص بحث ارزشیابى را مورد توجه قرار داده است . به منظور روشن شدن زوایاى مختلف ارزشیابى و آشنایى با همه جوانب آن ، برخى از این تعاریف را بیان مى کنیم :

ارزشیابى عملکرد، فرایند تشخیص ، مشاهده ، اندازه گیرى و بهبود بخشیدن عملکرد انسانى در سازمان ها مى باشد.(٢٤٩)

تعریف دیگرى که از سوى دو نفر از صاحب نظران بر جسته مدیریت در مورد ارزشیابى کارکنان صورت گرفته ، چنین است :

فرایند ارزشیابى عملکرد، یک فرایند رسمى در سازمان است ، که از طریق آن هر یک از کارکنان مورد ارزیابى و سنجش قرار مى گیرند تا مشخص ‍ شود که چگونه کار مى کنند.(٢٥٠)

یکى دیگر از نویسندگان معروف مدیریت ارزشیابى کارکنان را این گونه تعریف مى کند:

ارزشیابى عملکرد؛ یک توصیف منظم ، از نقاط قوت و ضعف مربوط به شغل ، در مورد یک فرد یا گروه مى باشد.(٢٥١)

با توجه به تعاریف فوق و نیز تعریف هاى دیگر، مى توان ارزشیابى کارکنان را در یک عبارت مختصر و گویا چنین عنوان کرد:

ارزشیابى ، سنجش نظام مند عملکرد کارکنان ، و تعیین شایستگى ها و توانایى ها و کاستى ها و ضعف هاى آنان ، نسبت به یک شغل خاص ‍ مى باشد.

اهمیت و ضرورت ارزشیابى سازمان ها همواره در جهت اهداف از پیش تعین شده در حرکت بوده و فعالیت هاى آن ها به منظور رسیدن به همان هدف ها است ؛ لیکن سازمان نیز اهدافى دارند که براى تاءمین آن ها تلاش مى کنند. هر گاه نظام صحیح و مناسبى براى ارزیابى شایستگى و لیاقت کارکنان طراحى ، و به درستى اجرا شود، نه تنها عامل مؤ ثرى براى دستیابى به اهداف سازمان است ؛ بلکه در تاءمین اهداف و منافع واقعى کارکنان نیز نقشى به سزا خواهد داشت .

اگر چه ضرورت ارزشیابى کارکنان و اهمیت آن روشن است ، و به استدلال نیازى ندارد؛ لیکن توجه به چند نکته ضرورت آن را بیش تر و بهتر مى نمایاند:

١.ایجاد رابطه اى مناسب ، منطقى و صمیمانه میان کارکنان و مدیران، از شرایط موفقیت مدیران در اداره کردن هر چه بهتر سازمان مى باشد؛ چرا که امروزه نقش اساسى و بارز نیروى انسانى در پیشبرد برنامه هاى سازمان انکارناپذیر است . هرگاه ارزشیابى شایستگى کارکنان ، به صورت دقیق ، صحیح و مناسب طراحى و اجرا گردد، مى تواند زمینه ساز روابطى عادلانه و منطقى میان مدیران و کارکنان باشد. ارزیابى عملکرد کارکنان ، و استفاده مناسب از نتایج به دست آمده ، باعث خواهد شد کهضوابط، جاىروابطرا بگیرد، و تصمیماتى منصفانه و عادلانه در مورد کارکنان اتخاذ شود؛ که این مهم در ایجاد تفاهم بین کارکنان و مدیران و روابط مناسب و منطقى میان آنان نقش به سزایى دارد.

٢. ارزشیابى شایستگى افراد، مى تواند از یک سورضایت کارکنانرا تاءمین کند، و از سوى دیگررضایت مدیران و مسئولانسازمان را رقم زند. اصولا کارکنان هر سازمان دوست دارند که از عملکرد خویش باز خور دریافت کرده و از نقاط قوت و ضعف کار خود آگاه شوند. ارزشیابى عملکرد، این امکان را به آن ها مى دهد. بنابراین رضایت آن ها از این رهگذر تاءمین مى شود.

مدیران نیز همواره به دنبال کسب اطلاعات در مورد چگونگى عملکرد کارکنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ریزى و تصمیم گیرى با آگاهى بیش ‍ تر عمل نمایند، و سازمان را به خوبى در جهت دستیابى به اهداف ، هدایت کنند. ارزیابى عملکرد کارکنان این فرصت را در اختیار آنان مى گذارد و رضایت آنان را تاءمین مى کند.

٣.آموزش کارکنانو زمینه سازى براى رشد و پیشرفت آنان ، یکى از وظایف اصلى و تخصصى مدیریت منابع انسانى است ؛ زیرا عملکرد و تخصص کارکنان آموزش دیده و ماهر، یکى از مهم ترین عوامل مؤ ثر در بالا رفتن میزان کارآیى سازمان ها است . اگر چه سازمان ها سعى مى کنند تا از نیروهاى لایق و تحصیل کرده در جهت نیل به اهداف خود استفاده کنند؛ لیکن هیچ کس در آغاز ورود به سازمان ، با تمام جنبه ها و زوایاى شغل خود آشنا نیست ؛ طبعا لازم است با برگزارى دوره هاى آموزشى ، بازده کارى افراد سازمان افزایش یابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نیست ؛ بلکه براى کارکنان باسابقه و نیز بنا به ضرورت و نیاز، باید دوره هاى آموزشى را تنها هنگامى باید طراحى و اجرا اثر بخشى آنان به حداکثر برسد. برنامه هاى آموزشى را تنها هنگامى باید طراحى و اجرا کرد که براى سازمان مفید در حل مشکلات سازمان مؤ ثر باشد. یکى از مقدمات برگزارى دوره هاى آموزشى مفید و اثر گذار، این است کهنیازهاى آموزشىکارکنان به دقت شناسایى و مشخص شود؛ و بهترین راه براى این منظور آن است که عملکرد آنان مورد بررسى و ارزیابى قرار گیرد، تا از این رهگذر نقاط قوت و ضعف عملکرد کارکنان ، و در نتیجه نیازهاى آموزشى آنان مشخص شود.

عملکرد ضعیف ممکن است نیاز به آموزش مجدد را نشان دهد؛ همچنین عملکرد خوب ممکن است نشان دهنده توانایى هاى بکر و دست نخورده اى باشد که باید پرورش داده شود.(٢٥٢)

بنابراین ، اطلاعاتى که از ارزیابى عملکرد کارکنان به دست مى آید، در ترسیم نیازهاى آموزشى آنان ، تعیین کننده است . هر گاه پس از ارزیابى معلوم شود که عملکرد ضعیف و پایین کارکنان ناشى از کمبود آموزش ‍ است ، مسئولان سازمان ، به ویژه مدیران منابع انسانى ، مى توانند با برگزارى دوره هاى آموزشى مناسب ، ضعف ها و کاستى هاى موجود در عملکرد کارکنان را جبران کنند، و عملکرد آنان را بهبود بخشند؛ و چنانچه نتیجه ارزشیابى ، عملکرد بالاى کارکنان را نشان دهد، مى توان عوامل مؤ ثر در این عملکرد را تقویت نمود.

البته وجود یک سیستم ارزیابى عملکرد و نیز نتایج به دست آمده از آن ، ذاتا و مستقلا نمى تواند روش مناسب و بهینه آموزش را مشخص کند؛ ولى اطلاعات ارزشمند و مهمى در اختیار مدیران سازمان مى گذارد که این اطلاعات در برنامه ریزى آموزشى نقشى ارزشمند و مفید دارد.

٤.پرداخت حقوق و پاداشاز مسایل مهم سازمان و از وظایف اصلى مدیریت منابع انسانى است . در اغلب سازمان ها نگرانى هایى از طرف مدیران و کارکنان در مورد چگونگى پرداخت و حقوق و پاداش ‍ وجود دارد، بر این مبنا کهآیا سیستم حقوق و پاداش اثر بخش و متضمن حداکثر بازده براى سازمان مى باشد یا نه ؟. متقابلا، نگرانى کارکنان این است کهآیا عدالت و انصاف در مورد پرداخت ها رعایت مى شود؟. براى کاهش و از بین بردن این نگرانى ها، بایستى پرداخت حقوق و پاداش ‍ بر اساس نظامى اصولى و منطقى پى ریزى شود. از عواملى که در طراحى و اجراى چنین سیستمى ضرورت دارد این است که اعطاى پاداش و نیز میزان حقوق ، مشروط به عملکرد مؤ ثر و مفید باشد. افزایش حقوق و دستمزد یا اختصاص پاداش بر اساس چگونگى عملکرد، نقش تعیین کننده اى در ارتقاى انگیزه کارکنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش کارکنانى که عملکرد خوب و مطلوبى دارند، معادل حقوق و مزایاى کارکنان عادى یا کارکنان ضعیف و کم تلاش باشد، این کارکنان به تدریج انگیزه خود را از دست مى دهند (اگر چه تعیین شاخص حقوق اصولا فراتر از نقطه نظر سازمان هاست ).

بنابراین ، به منظور تشویق کارکنان سازمان ، انجام دادن مطلوب وظایف سازمانى ، و ایجاد انگیزه در آنان ، مدیران باید ضمن طراحى سیستمى دقیق براى ارزشیابى عملکرد کارکنان ، بر اساس اطلاعات به دست آمده از این سیستم ، به کارکنانى که تعهد و وفادارى بالایى نسبت به سازمان داشته و براى دستیابى به اهداف سازمانى حداکثر تلاش خود را ارائه مى دهند (و در نتیجه عملکرد خوب و مطلوبى دارند)، پاداش شایسته دهند. لذابسیارى از سازمان ها قسمتى یا همه افزایش حقوق و پاداش خود را بر مبناى شایستگى اعطا مى کنند، که این لیاقت و شایستگى اغلب از طریق ارزیابى و یا هر گونه تصمیمات پرسنلى دیگر، مبنایى درست و منطقى پیدا کند.

٥. از دیگر دلایل ضرورت و اهمیت ارزشیابى ، نقش مهم این فرایند دربرنامه ریزى نیروى انسانىاست . بدیهى است که یکى از منابع تاءمین نیروى انسانى مورد نیاز، نیروهاى موجود در درون هر سازمان است . براى استفاده صحیح از این نیروها لازم است کیفیت و کمیت عملکرد آن ها و نیز استعدادها و توانایى هاى آنان به درستى شناخته ، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آورى گردد. هرگاه سیستم ارزشیابى به صورت صحیح و دقیق طراحى و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مى تواند استعدادها و توانایى هاى نیروهاى درون سازمان را مشخص ، در نتیجه معلوم کند که آیا فرد، شرایط لازم به منظور احراز سمتى بالاتر را دارد و براى ترفیع شغلى آماده است یا نه .

نکات گفته شده و دلایلى از این نمونه ، بیانگر ضرورت ارزشیابى شایستگى کارکنان ، و دلیل اهمیت و جایگاه ویژه آن در مدیریت منابع انسانى سازمان است .

امیر مؤ منان (ع ) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابى عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان ، ترغیب مى کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر مى شود. آن حضرت مى فرماید:

ولا یکونن المحسن و المسى ء عندک بمنزلة سواء، فان فى ذلک تزهیدا لاءهل الاحسان فى الاحسان ، و تدریبا لاءهل الاساءة على الاساءة و الزم کلا منهم ما الزم نفسه(٢٥٣) ؛ هرگز نباید افراد نیکوکار و بدکار در نظرت مساوى باشند! زیرا این کار سبب مى شود که افراد نیکوکار در نیکى هایشان بى رغبت شوند، و بد کاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

اگر در سازمان ، نظام ارزشیابى وجود نداشته باشد و یا عملکردها به درستى ارزشیابى نشود، کارکنان سازمان انگیزه اى جهت دستیابى به اهداف سازمان نخواهد داشت و این پدیده تباه شدن نظام مدیریت را به دنبال خواهد داشت . در صورت فقدان سیستمى دقیق و مناسب براى ارزشیابى ، کسانى که نسبت به سازمان متعهد بوده و براى رشد و پیشرفت آن تلاش ‍ وافر مى کنند، دل سرد مى شوند؛ و در مقابل ، کارکنانى که تعهدى نسبت به سازمان نداشته و تلاش چندانى براى دستیابى به اهداف سازمان نمى کنند گستاخ مى گردند.

امام على (ع ) در فراز دیگرى از عهدنامه مالک اشتر، ضرورت توجه به عملکرد کارکنان و ثبت و ارزشیابى آن را به مالک تذکر داده و مى فرماید:

ثم لاتدع اءن یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس فیثبتون بلاء کل ذى بلاء منهم لیثق اءولئک بعلمک ببلائهم؛(٢٥٤) سپس باید بر آن ها بازرسانى امین و حق گوى در میان مردم ، بگمارى ! تا زحمت کسانى که تلاش مى کنند ثبت نمایند، تا آنان اطمینان داشته باشند که تو از تلاش و کوشش آنان آگاه هستى.

بنابراین ، امام على (ع )، ضمن توصیه مالک اشتر به ارزیابى عملکرد کارکنان و کارگزاران ، او را به این نکته رهنمون مى سازد که کارگزاران ، به ویژه آنان که کوششى مضاعف کرده و زحمتى متحمل شده اند، انتظار دارند که مدیر از زحمت و تلاش آنان آگاه گردد، و به آنان توجه نماید؛ انتظارى که معقول و منطقى مى نماید.

اهداف ، کاربردها و موارد استفاده ارزشیابى پیش تر بیان شد که ارزشیابى یکى از نیازهاى اساسى براى بقاى سازمان و ایجاد انگیزه کارى در میان کارکنان است . این فرایند، اهداف متعددى را دنبال مى کند، و نتایج آن ، یعنى اطلاعاتى که در نتیجه ارزشیابى عملکردها به دست مى آید، موارد استفاده بسیارى دارد.

برخى از کاربردهاى آن عبارتند از:

١. تعیین نیازهاى آموزشى کارکنان اجراى سیستم مناسب ارزیابى عملکردها، اطلاعات مهمى را در موردنیازهاى آموزشى کارکنان سازماندر اختیار مدیران قرار مى دهد. بنابراین ، قطعا یکى از اهداف عمده سازمان ها از ارزیابى عملکرد کارکنان ،تعیین نیازهاى آموزشىآن هاست .

در یک نظر خواهى ، ٩٠ در صد پاسخ دهندگان خاطر نشان کردند که سازمان هاى آن ها، داده هاى ارزیابى را براى مشخص کردن نیازهاى آموزشى کارکنان مورد استفاده قرار مى دهند.(٢٥٥)

٢. تعیین ملاک براى تصمیمات پرسنلى اطلاعات به دست آمده از ارزیابى عملکردها، براىتصمیم گیرى هاى پرسنلىنیز مورد استفاده قرار مى گیرند.(٢٥٦) بنابراین ، از جمله موارد استفاده ارزیابى عملکرد،تصمیمات پرسنلى است. ارزیابى عملکرد، براى برقرارى نظامى صحیح و مناسب در اتخاذ تصمیمات پرسنلى ، مانند ترفیع کارکنان لایق ، نقل و انتقال برخى از کارکنان و یا اخراج برخى دیگر، عامل تعیین کننده است ؛ زیرامعمولا ترفیعات ، انتقال ها و تنزل مقام مبتنى بر عملکرد گذشته یا عملکرد مورد انتظار مى باشد؛ و اغلب ترفیعات به عنوان اجرا و پاداشى براى عملکرد گذشته است.(٢٥٧) ارزیابى عملکرد کارکنان و نتایج به دست آمده ، کمک مى کنند کهکارکنان برجسته و عالى ارتقا یابند، کارکنان سطح پایین کنار گذاشته شوند، و دیگر کارکنان آموزش داده شده ، انتقال یابند و یا مورد تنبیه قرار گیرند.(٢٥٨)

آمار نشان مى دهد که حدود ٨٠ درصد سازمان ها از اطلاعات ارزیابى عملکرد براى تصمیمات پرسنلى استفاده مى کنند.(٢٥٩)

به رغم اقبال عمومى سازمان ها به ارزیابى عملکرد و متکى شدن آنان بر اطلاعات ارزیابى در تصمیم گیرى هاى پرسنلى ، این کار در برخى از تصمیمات پرسنلى ، مثل نقل و انتقال خالى از نقص نیست .یکى از مشکلات متکى شدن بر اطلاعات ارزیابى عملکرد در تصمیم گیرى هاى مربوط به حرکت شغلى (نقل و انتقال ) کارکنان این است که عملکرد کارکنان فقط در مورد شغل فعلى آن ها اندازه گیرى مى شود؛ و اگر شغلى متفاوت از شغل جارى آن ها (در سطح بالاتر یا پایین تر) باشد، پیش بینى این که کارمند در شغل جدید چگونه عمل خواهد کرد، مشکل خواهد بود. از این رو، سازمان ها براى تصمیم گیرى هاى پرسنلى علاوه بر داده هاى ارزیابى ، به آیین نامه هاى ارزشیابى متوسل مى شوند.(٢٦٠)

٣. ارائه باز خور براى کارکنان از دیگر اهداف ارزیابى عملکرد و کاربردهاى آندادن باز خور به کارکناناست .ارزیابى عملکرد، به کارکنان در عملکرد شغلى آن ها باز خور مى دهد؛(٢٦١) یعنى اطلاعات به دست آمده از ارزیابى عملکرد مى تواند مبناى مناسبى براى دادن باز خور به کارکنان باشد. بنابراین ،ارزشیابى عملکرد، براى کارکنان باز خور تهیه کرده و بدین وسیله به عنوان ابزارى براى پیشرفت شخصى و شغلى آنان عمل مى کند.(٢٦٢)

همچنینارزیابى عملکرد به منظور تهیه باز خور براى عملکرد گذشته کارکنان طراحى شده اند تا به رشد و گسترش برنامه هاى آتى کمک کرده و براى تصمیم هاى پرسنلى مستندات پشتیبانى تهیه کنند.(٢٦٣)

٤. تعیین مبنا براى حقوق و مزایا ارزیابى عملکرد، میزان تلاش و کوشش و نیز توانایى ها و استعدادهاى هر یک از کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمان را مشخص مى کند. اطلاعاتى که از این طریق به دست مى آید مى تواندمبنا و معیارى مناسب براى پرداخت حقوق و مزایاباشد.

ارزیابى عملکرد، به تصمیم گیران کمک مى کند تا مشخص کنند که چه کسانى باید افزایش حقوق و دستمزد دریافت کنند.(٢٦٤)

٥. شناخت استعدادها و توانایى هاى کارکنان وقتى که عملکرد کارکنان مورد سنجش قرار مى گیرد،میزان دانش ، مهارت ، ابتکار و خلاقیت آنانروشن مى شود، و این معیار مناسبى براى ارزیابى توانایى ها و استعدادهاى کارکنان است .(٢٦٥) همچنینبنا به این گفته که گذشته ، چراغ راه آینده است ، در مواردى هم زمان با ارزیابى عملکرد کارکنان کارمند، استعدادها و توانایى هاى بالقوه او نیز سنجیده مى شود، و بر این اساس ، مشاغلى که احتمال مى رود فرد در انجامش ‍ موفق تر باشد به عهده او گذارده مى شود؛ ولى باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبى براى پیش بینى عملکرد او در آینده نخواهد بود، و موفقیت در انجام (دادن ) مؤ ثر کارى ، به خصوص ، به این معنا نیست که فرد به همان اندازه ، در کار دیگرى موفق باشد.(٢٦٦)

٦. تعیین روایى آزمون هاى استخدامى کارکنان اغلب سازمان ها، به ویژه سازمان هاى بزرگ ، از طریق آزمون هاى استخدامى برگزیده و انتخاب مى شوند. یکى از راه هاىتعیین اعتبار و روایى آزمون هاى استخدامىعملکرد کارکنانى است که از طریق این آزمون ها به استخدام سازمان در آمده اند. اگر عملکرد این کارکنان مطلوب و رضایتبخش باشد، این امر بیانگر اعتبار و روایى آزمون هاى استخدامى خواهد بود؛ و اگر عملکرد افراد مطلوب نباشد، روشن خواهد شد که آزمون ها داراى اعتبار لازم نیستند.

بنابراین ،عملکرد خوب یا بد، نقاط قوت و ضعف در روش هاى کارمند یابى واحد پرسنلى را نشان مى دهد؛(٢٦٧) و ارزیابى عملکرداطلاعات مناسبى را در اختیار مى گذارد که براى اعتبار بخشیدن به روش هاى گزینش ، به منظور ارزیابى این که آیا آن روش ها، کارکنان خوبى را براى سازمان جذب خواهند کرد، مورد نیاز است.(٢٦٨)

٧. کارمند یابى و انتخاب نتایج حاصل از ارزیابى عملکرد کارکنان فعلى سازمان مى تواند در پیش ‍ بینى عملکرد آینده کسانى که مى خواهیم انتخاب و استخدام کنیم مفید واقع شود. براى مثال ، ممکن است ارزیابى کارکنان نشان دهد عملکرد کسانى که داراى درجه تحصیلى خاص ، یا ویژگى و خصوصیت شخصیتى مخصوصى هستند بهتر از سایر کارکنان است . چنین اطلاعاتى قطعافرایند جذب نیرو و گزینشرا تحت تاءثیر قرار خواهد داد؛ زیرا اگر اطلاعاتى از این قبیل در دست باشد مسئولان سازمان را براى کسانى که داراى این ویژگى ها باشند ارزش بیش ترى قائل شده و تلاش مى کنند کارکنان خود را از میان کسانى انتخاب کنند که آن ویژگى ها را دارا باشند.(٢٦٩)

٨. بهبود عملکرد جارى وقتى عملکرد کارکنان مورد سنجش و ارزشیابى قرار مى گیرد، بسیارى از زوایاى عملکرد آنان روشن شده و نقاط قوت و ضعف آن ها مشخص ‍ مى گردد. هرگاه پس از این شناسایى ، نقاط ضعف و قوت آنان به اطلاعشان برسد؛ آن ها تمام تلاش خود را جهت تقویت نقاط قوت و از بین بردن نقاط ضعف عملکرد خود به کار مى گیرند؛ در نتیجه عملکردشان بهبود مى یابد.(٢٧٠)

٩. انگیزش کارکنان یکى دیگر از کاربردهاى ارزشیابى عملکرد کارکنان ،انگیزش آن هامى باشد؛ یعنى اگر عملکرد کارکنان به درستى مورد سنجش و ارزیابى قرار گیرد، انگیزه آنان براى کار و تلاش و بالا بردن کیفیت و کمیت کار ارتقا خواهد یافت ؛ زیرا احساس خواهند کرد که به عملکرد آنان اهمیت داده مى شود، و در صورتى که عملکرد آن ها مطلوب باشد مورد توجه قرار خواهند گرفت .

بنابراین ،ارزیابى عملکرد و پیامدهاى آن ، نقش مهم و حیاتى در الگوى انگیزش ایفا مى کنند.(٢٧١)

اگر اهدافى که کارکنان جداگانه درصدد دستیابى به آن هستند روشن نباشند، اگر معیارها براى اندازه گیرى و سنجش میزان دستیابى به اهداف مبهم باشد و اگر کارکنان اطمینان نداشته باشند که کار و تلاش هاى آنان به یک ارزیابى رضایت بخش از عملکرد آنان منجر مى شود، یا احساس کنند که وقتى اهداف عملکرد آنان به دست مى آید، نتیجه غیر مطلوبى نسبت به سازمان وجود خواهد داشت ، مى توانیم پیش بینى کنیم که افراد، خیلى کم تر از توانایى شان کار مى کنند.(٢٧٢)

١٠. تشخیص مشکلات سازمانى از دیگر کاربردهاى ارزیابى عملکرد کارکنان ، مى توان بهتشخیص ‍ مشکلات سازمانىاشاره کرد. ارزیابى عملکرد، وسیله خوبى براى تشخیص محدودیت ها و موانع موجود در راه موفقیت سازمان و عملکرد مطلوب کارکنان مى باشد. بنابراین ، ارزشیابى عملکرد کارکنان راه سازمان مى تواند در تشخیص برخى از مشکلات سازمانى مفید و مؤ ثر باشد.(٢٧٣)

OO

فرایند ارزیابى عملکرد با توجه به حساسیت مساءله ارزشیابى کارکنان ، طراحى سیستمى مناسب و کار آمد براى ارزیابى عملکرد آنان از اهمیت ویژه اى برخوردار است . براى این منظور پیمودن کامل و دقیق مراحل ذیل - که در شکل شماره ٢ نشان داده شده است - ضرورى مى نماید.

١. تعیین هدف از ارزیابى عملکرد در مرحله اول بایدهدف و منظور از ارزیابى عملکردکارکنان معین شود. تعیین این اهداف امرى ضرورى است ؛ زیرا بندرت مى توان سیستم واحدى براى ارزیابى کارکنان طراحى نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرد. براى مثال ممکن است در یک سازمان ، هدف اولیه از ارزیابى عملکرد،تعیین نیازهاى آموزشى کارکنانباشد، و در سازمانى دیگرسنجش ‍ شایستگى افراد براى اتخاذ تصمیماتى درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام.

بنابراین ، باید اهداف ویژه اى که سیستم ارزیابى عملکرد، براى نیل به آن طراحى و اجرا مى گردد، مشخص شود؛ زیرا موارد بسیارى را مى توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف ، سیستم ارزیابى ، درست طراحى نشده و یا درست اجرا نگردیده است . با توجه به این مسائل ، غالبا سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابى نیاز دارد.(٢٧٤)

٢. تعیین نتایج مورد انتظار و استانداردها یکى از مراحل اساسى در طراحى و اجراى یک سیستم کارآمد براى ارزشیابى شایستگى کارکنان ، این است کهبایدهاو نتایج مورد انتظار به خوبى روشن و مشخص گردند. باید کارکنان از این آگاهى بهره مند باشند که در وظایف محول شده به آنان مشخصا چه انتظارى از آن ها وجود دارد. اگر این کار به درستى انجام نگیرد، ارزیابى صحیح عملکرد کارکنان امکان پذیر نخواهد بود؛ چرا که ارزیابى همان مقایسه میان عملکرد واقعى افراد، با اهداف و نتایج مورد انتظار است .

تجزیه و تحلیل شغل و اطلاعات به دست آمده از آن ، مى تواند نقش قابل توجهى در کمک به مدیران و ارزیابى کنندگان ایفا نماید. به کمک اطلاعاتى که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس شده است ، مى توان وظایف و فعالیت هاى اصلى شغل را با فرد در میان نهاد و براى او توضیح داد که عملکرد، به اطلاع فرد رسانده مى شود. روشن است که ارزیابى عملکرد نیازمند استانداردهایى است که مبناى ارزیابى قرار گیرند. این استانداردها در صورتى ثمر بخش خواهند بود که با نتایج مطلوب هر شغل مرتبط باشند. تردیدى نیست که استانداردها را نمى توان به طور دلخواه یا تصادفى تعیین کرد؛ بلکه باید آن ها را از طریق تجزیه و تحلیل شغل به دست آورد.(٢٧٥)

٣. اندازه گیرى عملکرد واقعى فرد بعد از آن که نتایج مورد انتظار، و استانداردها تعیین شدند، بایدعملکرد واقعى فرداندازه گیرى شود. بدین منظور باید اطلاعات جامع و کاملى در مورد عملکرد واقعى فرد، جمع آورى شود، تا ارزشیابى بر اساس آن صورت گیرد.

٤. مقایسه عملکرد واقعى با استانداردهاى عملکرد از مراحل اصلى ، و در واقع اصلى ترین مرحله ارزیابى عملکرد،مقایسه میان عملکرد واقعى و استانداردهاى عملکرداست . در این مرحله به کمک استانداردها و معیارهاى مشخص شده ، اطلاعاتى که در مورد عملکرد واقعى فرد جمع آورى شده است ، مورد ارزیابى قرار مى گیرد. به عبارت دیگر، آنچه در قالب استانداردها پیش بینى شده با آنچه در عمل انجام گرفته است ، مقایسه مى شود.

٥. انتقال نتایج ارزیابى به فرد سرانجام در مرحله پنجم ، نتایج حاصل از این مقایسه ، با فرد در میان گذاشته مى شود و تصمیمات لازم اتخاذ مى گردد؛ و نیز در صورت لزوم ، اقدامات اصلاحى به عمل مى آید.

در واقعاطلاع فرد از نتیجه عملکرد خوداز دیگر مراحل این فرایند است .

OO

ویژگى هاى نظام ارزشیابى مطلوب همان گونه که در بحث از ضرورت ارزشیابى اشاره شد، فقدان یک نظام ارزشیابى ، سازمان را با مشکل جدى مواجه مى کند. در این صورت کارکنان انگیزه اى براى تلاش و کوشش پیدا نمى کنند، و انگیزه هاى موجود کارکنان از بین مى رود؛ و در نتیجه میزان کارایى و اثر بخشى سازمان کاهش مى یابد.

از سوى دیگر، هر نظام ارزشیابى نیز نمى تواند براى سازمان ، مفید و براى حل مشکلات سازمان مؤ ثر باشد؛ بلکه عدم مطلوبیت سیستم ارزشیابى نیز مشکلاتى براى سازمان به وجود خواهد آورد که چه بسا مشکلات آن از مشکلات نبودن نظام ارزشیابى کم تر نیست . بنابراین ، ضرورى است که نظام ارزیابى و سنجش کارکنان داراى ویژگى هایى باشد. البته بدیهى است که نمى توان نظام ارزشیابى واحدى با ویژگى هایى مشخص ، براى تمامى سازمان ها با شرایط و ویژگى هاى متفاوت طراحى و پیشنهاد کرد، و باید هر سازمان با توجه به شرایط مختلف خود، ویژگى هاى نیروى انسانى موجود، و عوامل دیگر، سیستمى مناسب و مطلوب براى خود طراحى کند و بر اساس آن نیروهاى سازمان را مورد ارزشیابى قرار دهد؛ البته رعایت برخى شرایط عام و شرایط کلى در تمام نظام هاى ارزیابى ضرورى است . در این جا به برخى از این خصوصیات و شرایط عام - که بر گرفته از منابع و متون غنى دینى اند - مى پردازیم :

١. بهبود عملکرد کارکنان اولین ویژگى یک نظام مناسب و مطلوب براى ارزشیابى کارکنان این است که هدف اصلى آنبهبود عملکرد کارکنان و رشد و پیشرفت آنانباشد. فرایند ارزشیابى باید به عنوان وسیله اى مطمئن براى شناخت نقاط قوت و ضعف کارکنان و تقویت نقاط قوت و از بین بردن نقاط ضعف ، و در نتیجه بهبود عملکرد، ارتقاى رشد و شکوفایى افراد به حساب آید. اگر چههدف متوسطارزشیابى کارکنان ، دستیابى به اهدافى مثل تعیین ملاک و معیار براى پرداخت حقوق و پاداش و مواردى از این نمونه است ؛ لیکنهدف نهایى، از ارزیابى آن است که اطلاعات ضرورى در مورد کارکنان و عملکرد آنان جمع آورى شده ، و در دسترس مدیران و مسئولان سازمان قرار گیرد، تا آنان بتوانند تصمیمات درست و مناسب در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت عملکرد کارکنان اتخاذ نمایند.

٢. دقیق و عادلانه بودن ارزشیابى عدالتاز شیواترین واژه هاست و چیزى گوارا تر و شیرین تر از برقرارى عدالت نیست .

همان گونه که امام جعفر صادق (ع ) مى فرماید:

العدل اءحلى من الشهد؛(٢٧٦) عدالت از عسل شیرین تر است.

پیامبران الهى ، منادیان راستین عدالت هستند، و مردم را براى به پا داشتن آن دعوت و ترغیب مى کنند؛ چنان که خداوند متعال در قرآن مجید مى فرماید:

لقد ارسلنا رسلنا بالبینات و اءنزلنا معهم الکتاب و المیزان لیقوم الناس ‍ بالقسط؛(٢٧٧) تحقیقا ما رسولان خود را با دلایل روشن فرستادیم و با آن ها کتاب (آسمانى ) و میزان (شناسایى حق از باطل و قوانینى عادلانه ) نازل کردیم تا مردم به عدالت و دادگرى قیام کنند.

پیامبر گرامى اسلام (ص ) به عنوان آخرین و برترین پیامبران الهى از سوى خداوند متعال ماءمور شد که عدالت را در جامعه بر پا دارد. خداوند متعال در مورد این ماءموریت مى فرماید:

قل آمنت بما اءنزل الله من کتاب و اءمرت لاءعدل بینکم؛(٢٧٨) (اى پیامبر) بگو: به هر کتابى که خدا نازل کرده است ایمان آورده ام ، و ماءمور هستم که در میان شما به عدالت رفتار کنم.

آن گاه خداوند سبحان دستور مى دهد که همه دینداران و مؤ منان باید عدالت را، هر چند به زیان خود و بستگانشان باشد، بر پاى دارند. چنان که مى فرماید:

یا ایها الذین آمنوا کونوا قوامین بالقسط شهداء لله و لو على اءنفسکم اءو الوالدین و الاءقربین؛(٢٧٩) اى کسانى که ایمان آورده اید! بر پاى دارنده عدالت باشید، و براى خدا شهادت دهید، اگر چه به زیان شما، یا پدر و مادر و نزدیکان شما باشد.

خداوند متعال عدالت را از همه چیز به تقوا، قانون تکامل انسان هاست ، نزدیک تر دانسته و مردم را از این برحذر مى دارد که به خاطر خشم ها و خشنودى هاى شخصى از آن دست بردارند، و چنین مى فرماید:

و لا یجرمنکم شنئان قوم على الا تعدلوا اعدلوا هو اءقرب للتقوى؛(٢٨٠) و دشمنى با عده اى ، شما را به ترک عدالت بکشاند. عدالت کنید، که به تقوا نزدیک تر است.

از دیدگاه قرآن ، عدالت پیشگان و دادگران محبوب خدا هستند، و خداوند آن ها را دوست دارد و کسى که دوست حق باشد، آبشار عنایات حق بر جانش سرازیر شده و صفات خدایى در وجودش تجلى مى کند؛ و انسان عادل نمودار صفت عدل خدایى است .

بنابراین ، محبوب خداوند متعال است که خود فرمود:

اءقسطوا ان الله یحب المقسطین ؛(٢٨١) عدالت پیشه کنید که خداوند عدالت پیشگان را دوست مى دارد.

امام على (ع )، قرآن زنده و ناطق ، و عدالتى ممثل و محقق بود. عدالت از وجود على (ع ) مى جوشید؛ از اندیشه ، سخن و عمل و حکومت على (ع ) گرفته تا قضاوت ، مردمدارى و پیوندهاى خانوادگى و اجتماعى آن حضرت . عدالت على (ع ) که از عمق وجودش بر مى خاست ، آن قدر دقیق و عمیق بود که مى فرماید:

والله لو اءعطیت الاقالیم السبعة بما تحت اءفلاکها، على اءن اءعصى الله فى نملة اءسلبها جلب شعیرة ما فعلته؛(٢٨٢) به خدا سوگند، اگر هفت اقلیم را با آنچه زیرا آسمان ها وجود دارد به من دهند، تا خدا را نافرمانى کرده و یک پوست جو را از مورچه اى به ناروا بگیرم ، چنین نخواهم کرد.

یکى از شاخه ها و مصادیق اجراى عدالت در فرهنگ علوى در ارزشیابى کارکنان است . از آن جا که ارزیابى کارکنان ، به حقوق مادى و معنوى آنان مرتبط مى شود، اجراى عدالت اهمیت و ضرورت بیش ترى پیدا مى کند.

امام على (ع ) در یکى از فرازهاى عهدنامه مالک اشتر، دقت و عدالت در ارزشیابى را به مالک متذکر شده و مى فرماید:

ثم اعرف لکل امرى منهم ما ابلى ، و لا تضمن بلاء امرى ء الى غیره ، ولا تقصرون به دون غایة بلائه؛(٢٨٣) سپس باید زحمات و تلاش هر کدام از آن ها را به دقت بدانى ، و هرگز زحمت و تلاش یکى از آنان را به دیگرى نسبت ندهى ، و ارزش خدمت او را کم تر از آنچه هست ، به حساب نیاورى.

امام (ع ) در این سخن ، توجه مالک را به این نکته جلب مى کند که هنگام ارزیابى کارگزاران باید ضمن رعایت دقت کافى و لازم ، عدالت در ارزشیابى آنان مراعات گردد، نه این که هنگام ارزیابى ، زحمت و تلاش آنان کم تر از آن چه هست به حساب آید، یا این که با بى دقتى و بى توجهى ، تلاش و زحمت یکى از آنان به دیگرى نسبت داده شود.

علاوه بر این دو مورد، عوامل و ملاحظات دیگرى ممکن است مانع اجراى عدالت در ارزشیابى کارکنان شود، مانندبزرگى و شرافت افرادکه ممکن است کار اندک و کوچک آنان بسیار بزرگ و پرارزش تر به حساب آورده شود؛ و در مقابل ،حقارت و کوچکى فرددیگرى باعث شود تا کار بزرگ و پرارزش او کوچک و کم ارزش تلقى گردد.

مولاى متقیان على (ع ) این نکته را نیز به مالک اشتر تذکر داده و از او مى خواهد از این دام خطرناک اجتناب نماید. آن حضرت مى فرماید:

ولا یدعونک شرف امرى ء الى ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، و لا صغة امرى الى ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما؛(٢٨٤) و شرافت و بزرگى کسى موجب این نشود که کار کوچک او را بزرگ شمارى ؛ و همچنین حقارت و کوچکى کسى باعث نشود که خدمت پر ارج او را کوچک به حساب آورى.

٣. فراگیر بودن ارزشیابى از دیگر ویژگى هاى نظام ارزشیابى مطلوب ،جامعیت و فراگیر بودن آناست . نظام ارزشیابى باید همه افراد سازمان را در بر گیرد، و همه کارکنان ، سرپرستان و مدیران و مسئولان سازمان مورد ارزیابى دقیق قرار گیرند. وجود این ویژگى ، نظام ارزشیابى را کار آمد تر کرده و کاهش مقاومت کارکنان در برابر ارزشیابى را به دنبال خواهد داشت ؛ زیرا اگر کارکنان سازمان احساس کنند که ارزشیابى در مورد همه افراد سازمان اعمال مى شود، تبعیضى در بین نیست و بین اعضا تفاوت گذاشته نمى شود، نه تنها در مقابل ارزیابى از خود مقاومتى نشان نمى دهند، بلکه از آن استقبال مى کنند.

امام على (ع ) آن گاه که به مالک اشتر دستور ارزشیابى از کارگزاران حکومت مى دهد، بر فراگیر بودن آن تاءکید کرده و مى فرماید:

لاتدع اءن یکون لک عیون ... فیثبتون بلاء کل ذى بلاء منهم؛(٢٨٥) باید بازرسانى داشته باشى ... تا تلاش همه تلاش کنندگان را ثبت کنند.

آن حضرت ، خود نیز همه کارگزاران خویش را مورد ارزشیابى قرار مى داد و میان آن ها تفاوتى قائل نمى شد، و افراد خاص و اصحاب نزدیک آن حضرت نیز، مثلکمیل بن زیاد نخعىاز این قاعده مستثنا نبودند.(٢٨٦)

٤. کامل بودن ارزشیابى ویژگى دیگر نظام ارزشیابى مطلوبکامل و همه جانبه بودن آناست . منظور از کامل بودن ارزیابى آن است که در ارزشیابى کارکنان ، هم نقاط قوت ، توانمندى ها و تلاش هاى آنان مورد توجه قرار گیرد، و هم نقاط ضعف و کاستى هاى آن ها.

بدیهى است که ارزیابى نباید فقط بر نقاط ضعف افراد تاءکید کند؛ اگر چه برخى مى پندارند که ارزیابى صرفا به دنبال یافتن نقاط ضعف عملکرد کارکنان مى باشد. سیستم ارزشیابى موفق و کارآمد، سیستمى است که نقاط قوت و ضعف کارکنان را با هم ارزیابى کند؛ زیرا توجه صرف به نقاط ضعف کارکنان را با هم ارزیابى کند؛ زیرا توجه صرف به نقاط ضعف عملکرد کارکنان ، آنان را نسبت به نظام ارزشیابى بدبین ساخته و مقاومت و مخالفت آنان را در پى خواهد داشت .

در برخى سازمان ها، نگرش منفى کارکنان نسبت به ارزیابى را نمى توان نادیده گرفت . منشاء اصلى این بدبینى نقص و تا حدودى نگرش یکسویه نظام ارزشیابى است ؛ لذا کارکنان نسبت به ارزشیابى بدبین مى شوند و در مقابل آن از خود مقاومت نشان مى دهند؛ در حالى که اگر کارکنان احساس ‍ کنند نظام ارزشیابى تنها به دنبال یافتن نقاط ضعف آنان نیست ؛ بلکه به نقاط ارزشیابى تنها به دنبال نقاط ضعف و توانایى هاى آنان را بررسى کند، و هم نقاط ضعف و کاستى هاى آن ها را؛ آن جا که مى فرماید:

ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اءهل الامانة و القول بالحق عند الناس؛(٢٨٧) پس فرو گذار مکن که باید بازرسانى بر آنها داشته باشى ... تا زحمت و تلاش همه تلاش کنندگان را ثبت کنند.

ملاحظه مى شود که امام على (ع ) توجه مالک را به نقاط مثبت کارگزاران جلب کرده و توصیه مى فرماید که فداکارى و تلاش کارگزاران بى کم و کاست ثبت و ضبط شود.

حضرت در بخش دیگرى از عهدنامه ، توجه مالک را به نقاط ضعف و کاستى ها و انحراف هاى احتمالى کارگزاران معطوف داشته ، و چنین مى فرماید:

و تحفظ من الاعوان فان اءحد منهم بسط یده الى خیانة ... فبسطت علیه العقوبة فى بدنه و اءخذته بما اصاب من عمله ...؛(٢٨٨) اطرافیان خود را زیر نظر داشته باش ؛ اگر یکى از آنان دست به خیانت زد... او را زیر تازیانه کیفر بگیر و به مقدار خیانتى که مرتکب شده او را کیفر کن ....

موانع و محدودیت هاى ارزشیابى ارزشیابى شایستگى کارکنان همواره مسیر طبیعى و عادى خود را طى نمى کند، و در بعضى موارد به دلیل بروز برخى موانع و مشکلات از مسیر طى اصلى خود منحرف مى شود.

نظام ارزشیابى زمانى با موفقیت همراه است و به نتیجه مطلوب خواهد رسید که اینموانع و محدودیت هارا با موفقیت پشت سر گذاشته و بر آن ها چیره شود. برخى از عواملى که ممکن است مانع ارزشیابى درست و مطلوب شوند و آن را از مسیر اصلى خود خارج کند عبارتند از:

١. تاءثیر شخصیت فرد بر ارزیابى از او از مشکلاتى که ارزشیابى درست و مطلوب را تهدید مى کندتاءثیر شخصیت فردبر ارزشیابى اوست . هر گاه ارزیاب بخواهد بر اساس ، برداشت ها و تصورات کلى خود از فرد مورد ارزیابى ، او را ارزیابى کند، بروز این مشکل بسیار محتمل است .

از آن جا که افراد داراى مقام ها، موقعیت ها و جایگاه هاى گوناگونى از نظر اجتماعى ، سیاسى و اقتصادى هستند، چه بسا توقعات آنان به تناسب این موفقیت تفاوت پیدا کند؛ و ارزیاب نیز تحت تاءثیر این عوامل قرار گیرد؛ در نتیجه به جاى ارزیابى دقیق و صحیح عملکرد وى ، بر مبناى یک دید کلى که نسبت به او وجود دارد، عملکرد او مورد ارزیابى قرار بگیرد.

ممکن است فردى که داراى مقام و منزلت بزرگى بوده و از شرافت برخوردار است با انجام دادن کارى کوچک و کم ارزش توجه ارزیاب را به خود جلب کرده ، و او کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پر ارزش تلقى کند. بالعکس ممکن است که داراى مقام و منزلت چندانى نیست کارى بزرگ است و پرارزش انجام بدهد؛ ولى ارزیاب بر اساس شخصیت و مقام او کار بزرگ و پر اهمیت او را کوچک و کم ارزش ارزیابى نماید.

امام على (ع ) این نکته مهم را به مالک اشتر متذکر شده و او را از انجام این گونه ارزیابى ها به شدت نهى کرده است . آن حضرت مى فرماید:

ولا یدعونک شرف امرى ء الى ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، ولا ضعة امرى ء الى ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما؛(٢٨٩) و همانا شرافت و آبروى کسى باعث نشود که کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشمارى ، و حقارت و کوچکى کسى موجب نگردد که خدمت پر ارج او را کوچک به حساب آورى !.

بر این اساس ، هنگام ارزشیابى کارکنان نباید شخصیت آن ها بر ارزیابى آنان تاءثیر گذاشته و مانع ارزشیابى صحیح و دقیق از عملکرد و توانایى هاى آن ها شود.

امام على (ع ) در ارزیابى نیروها و کارگزاران خویش به این نکته توجه داشت ، و هنگام ارزیابى عملکرد کارگزاران ، آنان را بدون در نظر گرفتن شخصیت آن ها مورد سنجش و ارزیابى قرار مى داد. از نمونه هاى بارز این مساءله ، ارزشیابى کارکمیلاست . کمیل یکى از اصحاب خاص و از دوستان و یاران نزدیک حضرت ، و داراى مراتب و درجات بالاى معنوى بود. دعاى معروف کمیل که حضرت على (ع ) به او تعلیم داده ، بیانگر شخصیت ممتاز معنوى وى ، و میزان عنایت خاص امیر مؤ منان (ع ) به او است .

زمانى که کمیل از طرف آن حضرت ، فرماندار شهرهیتبود، لشکر دشمن هنگام عبور از آن منطقه به غارت آن شهر پرداخت ، در حالى که کمیل در همان زمان به منطقهقرقیسیاحمله کرده بود. امام على (ع ) وقتى از این رخداد با خبر شد، بلافاصله نامه اى به او نوشت و او را این گونه سرزنش کرد:

اما بعد فان تضییع المرء ما ولى و تکلفه ما کفى لعجز حاضر وراءى متبر. و ان تعاطیک الغارة على اهل قرقیسیا و تعطیلک التى ولیناک - لیس بها من یمنعها و لا یرد الجیش عنها - لراءى شعاع . فقد صرت جسرا لمن اراد الغارة من اعدائک على اءولیائک غیر شدید المنکب و لا مهیب الجانب و لا ساد ثغرة ولا لعدو شوکة ولا مغن عن اهل مصره ولا مجز عن امیره؛(٢٩٠) اما بعد: سستى انسان در انجام دادن آن چه بر عهده او گذاشته شده ، و اصرار او بر انجام دادن آنچه وظیفه او نیست ، ناتوانى روشن و نظریه باطل و هلاک کننده است . تو، به اهل قرقیسیا حمله کرده اى ؛ ولى مرزهایى که حفظش را بر عهده تو گذارده ایم ، بى دفاع رها ساخته اى . این کار، یک فکر نادرست و بیهوده است . تو در حقیقت ، پلى شده اى براى دشمنانى که مى خواهند بر دوستانت دست ، غارت بگشایند، نه بازوى توانایى دارى ، نه هبیت و ترسى در دل دشمن ایجاد مى کنى ؛ نه مرزى را حفظ مى کنى ؛ نه مرزى را حفظ مى کنى و نه شوکتى دشمنى را در هم مى شکنى ؛ نه اهل شهر و دیارت را کفایت مى کنى و نه امیر و پیشوایت را از دخالت در آن جا بى نیاز مى سازى.

این نامه گویاى آن است که شخصیت والاى کمیل ، در ارزیابى حضرت على (ع ) از عملکرد وى تاءثیر نداشته و باعث نشده است که آن حضرت ، عملکرد ضعیف کمیل را در فرماندارى ، قوى ارزیابى نماید.

نمونه دیگرى در این زمینه ارزیابى عملکردمحمد بن ابوبکراست . محمد پسر ابوبکر و پسر خوانده امام على (ع ) بوده و در دامان آن حضرت بزرگ شده بود. وقتى که محمد، استاندار مصر شد، آن حضرت به خاطر عملکرد نسبتا ضعیف وى ، و وجود فردى قوى تر و شایسته تر از او یعنى مالک اشتر، محمد بن ابوبکر را از استاندارى مصر، عزل ، و مالک اشتر را جایگزین او نمود.

از این جریان دو نکته مهم مى توان استفاده کرد:

١ - حضرت (ع ) همواره مراقب اعمال و رفتار کارگزاران خود بوده و عملکرد آنان را به دقت مورد ارزشیابى قرار مى داده است . به طورى که اگر فردى در انجام دادن وظیفه کوتاهى مى کرد یا ضعفى از خود نشان مى داد، فرد بهتر و شایسته ترى را جایگزین او مى نمود.

٢ - در ارزیابى آن حضرت از اعمال و رفتار کارگزاران ، شخصیت آنان و نیز میزان دوستى و محبت به آن ها، هیچ تاءثیرى نداشت ، و تنها بر اساس ‍ عملکردشان ارزیابى مى شدند.

٢. ظاهر سازى افراد یکى دیگر از محدودیت ها و موانع ارزشیابى درست و مطلوب ،ظاهر سازى افرادى است که مورد ارزیابى قرار مى گیرند. این مساءله یکى از مشکلاتى است که صحت و دقت ارزیابى را تهدید کرده و به خطر مى اندازد.

در سازمان ها همواره عده اى افراد کم کار و غیر متعهد وجود دارند که از تلاش واقعى براى سازمان و کوشش حقیقى براى دستیابى به اهداف آن دریغ مى کنند؛ لیکن سعى آن ها بر این است که چهره متعهد، کوشا و تلاشگرى از خود در ذهن مدیران و مسئولان سازمان به جاى گذارند. این گونه افراد همواره تلاش مى کنند با ظاهر سازى ، خوش خدمتى و تملق و چاپلوسى ، کارهاى کم ارزش و معمولى خود را در نظر مدیران ، بزرگ و ارزشمند جلوه دهند. ارزیابى عملکرد این گونه افراد به مراتب سخت تر و پیچیده تر از ارزشیابى افراد معمولى و عادى سازمان است ؛ و دقت بیش ‍ ترى مى طلبد.

امام على (ع ) خطر ارزیابى این گونه افراد را به مالک گوشزد کرده و به او توصیه مى کند هنگام ارزشیابى آنان دقت لازم را به کار گیرد. آن حضرت مى فرماید:

ثم لایکن اختیارک ایاهم على فراستک واستنامتک و حسن الظن منک ، فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و سحن خدمتهم و لیس وراء من النصیحة و الاءمانة شى ء؛(٢٩١) سپس در انتخاب آنان هرگز به فراست و اطمینان ، و خوش گمانى خود تکیه مکن ؛ چرا که مردمان براى جلب نظر زمامداران و والیان ، به ظاهر سازى پرداخته و تظاهر به خوش ‍ خدمتى مى کنند؛ در حالى که در پس این ظاهر جالب ، هیچ گونه امانتدارى و خیر خواهى وجود ندارد.

٣. بى دقتى در ارزشیابى بدیهى است که ارزیاب نقش بسیار مهمى در فرایند ارزشیابى دارد، وصحت و دقت ارزشیابىدر گرو این است که ارزیاب این کار مهم را به صورتصحیح و با دقت کاملانجام دهد. ضرورت دقت ارزیاب در ارزیابى کارهاى گروهى ، و کارهایى که تعدادى از افراد در به انجام رساندن آن نقش داشته اند، نمود بیش ترى دارد؛ زیرا در صورتى که ارزیابى توجه و دقت لازم را نداشته باشد، ممکن است زحمت و تلاش فردى را به حساب فردى دیگرى بگذارد، و بدین وسیله صحت ارزشیابى را مخدوش و از درجه اعتبار ساقط کند. بنابراین ، مى توان گفت که یکى از مشکلات ارزشیابى و موانع و محدودیت هاى اجراى صحیح آن ، به ویژه هنگام ارزیابى کارهایى که افراد زیادى در انجام دادن آن ، تلاش و کوشش کرده اند، این است که ارزیاب توجه و دقت کافى نکرده و تلاش و کوشش افراد را به تفکیک و به دقت اندازه گیرى و ارزیابى نکند. امام على (ع ) این نکته را به تفکیک و به دقت اندازه گیرى و ارزیابى نکند.

ثم اعرف لکل امرى ء منهم ما ابلى ، و لا تضمن بلاء امرى الى غیره؛(٢٩٢) سپس رنج و زحمت هر یک از آن ها را در نظر بگیر، و رنج و تلاش کسى را به حساب دیگرى مگذار.

بر این اساس ، ارزشیاب هنگام ارزشیابى به ویژه هنگام ارزشیابى کارهاى گروهى و جمعى ، باید دقت کافى در کار خود داشته ، و تلاش و کوشش هر فردى را براى خود او در نظر بگیرد؛ نه اینکه در اثر کم دقتى و بى مبالاتى ، تلاش و زحمت کسى را، به فرد دیگرى نسبت دهد، و امتیاز او به ناحق براى فرد دیگرى درج شود.

٤. خوش باورى ارزیاب خوش باورى ارزیاباز دیگر موانع و محدودیت هاى ارزشیابى است . حسن ظن و خوش باورى بى اندازه کسى که وظیفه ارزیابى افراد را بر عهده دارد، صحت و دقت ارزشیابى را به صورت جدى تهدید مى کند.

این نکته درست است که حسن ظن ، یک فضیلت والاى اخلاقى است و بر اساس تعالیم قرآن کریم و روایات معصومان (ع ) مسلمانان بایستى همواره نسبت به یکدیگر حسن ظن داشته باشند و روابط اجتماعى خود را بر مبناى آن ، پایه ریزى کنند؛ لیکن این قانون کلى استثناهایى نیز دارد که یکى از آن موارد هنگام بررسى عملکرد کارکنان و ارزیابى آنان است ؛ زیرا عده اى با ظاهر سازى و تملق و چاپلوسى تلاش مى کنند که تا نظر مدیران و مسئولان سازمان را به خود جلب کرده و سیماى مطلوبى از خود در ذهن آنان ترسیم کنند. بنابراین ، ضرورى است که هنگام ارزیابى عملکرد این گونه افراد دقت کافى به عمل آید و از خوش باورى و حسن ظن ها نسبت به آنان پرهیز شود.

امام على (ع ) به مالک اشتر مى فرماید:

ثم لایکن اختیارک ایاهم على فراستک و استنامتک و حسن الظن منک؛(٢٩٣) سپس در انتخاب آنان ، هرگز بر فراست و اطمینان و خوش ‍ گمانى خود تکیه مکن.

بر اساس این روایت ، یکى دیگر از موانع ارزشیابى خوش باورى و حسن ظن ارزشیاب است ؛ زیرا این خوش گمانى ، مانع از ارزیابى دقیق و واقعى عملکرد و توانمندى هاى افراد شده و از دقت و اعتبار لازم براى ارزشیابى مى کاهد. روشن است که این مطلب به معناى اعمال بدبینى و سوء نگرش ‍ مطلق به افراد، هنگام ارزشیابى نیست .

خود ارزیابى ضرورت و لزوم ارزشیابى کارکنان از سوى مدیران و سرپرستان امرى است انکارناپذیر، و پیشرفت مستمر هر سازمان و حرکت تکاملى آن ، تا حدود زیادى در گرو توانایى و لیاقت مدیران و سرپرستان در ارزشیابى صحیح و منطقى آنان از عملکرد کارکنان سازمان مى باشد. ارزشیابى عملکرد کارکنان ، از جمله ابزارها و وسایل لازم و مؤ ثر مدیریت منابع انسانى سازمان است که با استفاده صحیح از این ابزار، نه تنها هدف ها، و ماءموریت هاى سازمان با کارآیى مطلوب تحقق خواهد یافت ؛ بلکه منافع واقعى کارکنان نیز تاءمین خواهد شد.

منابع و متون غنى دینى ، بیانگر این نکته است که دین مقدس اسلام اهتمام فراوانى به مساءله ارزشیابى داده و براى آن جایگاه ویژه اى قائل شده است . در آموزه هایى که نسبت به عملکرد کارکنان سازمان بى تفاوت نباشند، و اعمال و رفتار آنان را مورد ارزیابى دقیق قرار دهند؛ و میان افراد توانمند، پر کار و زحمت کش و افراد ضعیف ، کم کار و بى تعهد تفاوت قائل شوند؛ تا کارکنان پرکار و متعهد براى تلاش و کوشش در جهت دستیابى به اهداف سازمان تشویق و ترغیب شوند؛ و کارکنان ضعیف و کم کار نیز در اعمال و رفتار سازمانى خود تجدید نظر کنند.

بنابراین ، همان گونه که در مدیریت امروز، ارزشیابى به عنوان یکى از وظایف مدیران سازمان ، به ویژه مدیران منابع انسانى سازمان و یا سرپرستان مطرح مى باشد، در آموزه هاى دینى نیز تاءکید شده است که حاکم جامعه اسلامى و مدیران رده هاى پایین تر بایستى کارگزاران و کارکنان خود را ارزشیابى کنند، و نسبت به اعمال و رفتار آنان بى تفاوت نباشند؛ لیکن در منابع دینى آنچه بیش تر از ارزشیابى کارکنان ، از سوى مدیران ، مورد توجه قرار دارد،ارزشیابى اعمال و رفتار افراد از سوى خود آناناست . تاءکید اساسى آیات قرآن کریم و روایات معصومان (ع ) و همچنین سیره عملى آن بزرگواران بر این است که هر فرد علمکرد خود را مورد بررسى و ارزیابى قرار دهد؛ و در صورت مشاهده نقاط ضعف و انحراف در عملکرد خود، در صدد اصلاح آن ها، و نیز تقویت نقاط قوت و توانمندى هاى خود برآیند.خود ارزیابىکه در منابع و متون اسلامى با عنوانمحاسبهمطرح شده است ، به صورت یک برنامه منظم روزانه براى هر فرد توصیه شده ، و تا آن جا به این موضوع اهمیت داده شده است که اگر روزى بر انسان بگذرد و او از این برنامه غفلت نماید و در یک محاسبه دقیق ، به ارزشیابى اعمال و رفتارهاى خود نپردازد، در زمره پیروان پیامبر گرامى اسلام (ص ) و اهل بیت آن حضرت به شمار نمى آید.

امام کاظم (ع ) در تبیین این نکته مى فرماید:

لیس منا من لم یحاسب نفسه فى کل یوم ، فان عمل خیرا استزاد الله منه و حمد الله علیه ، و ان عمل شرا استغفر الله منه و تاب الیه؛(٢٩٤) از ما نیست کسى که هر روز به محاسبه و ارزشیابى کارهاى خود نپردازد. پس ‍ اگر کار نیکى انجام داده است ، از خداوند متعال فزونى آن را بخواهد، و خدا را بر موفقیتى که به دست آورده است سپاس گوید؛ و اگر کار زشتى را مرتکب شده است ، از خداوند، آمرزش آن را خواهد و توبه نماید.

با دقت در سخن امام کاظم (ع ) مى توان از آن ، سه نکته اساسى استنباط کرد:

١. ضرورت و جایگاه ویژه ارزشیابى ؛ آن حضرت براى تبیین ضرورت ارزشیابى فرد از اعمال و رفتار خویش ، این نکته را متذکر مى شود که غفلت از این امر موجب خروج از جرگه مؤ منان راستین است .

٢. نکته دیگر این که اگر نتیجه ارزشیابى مثبت بود، این نتیجه نباید موجب غرور فرد و در نتیجه رکود او و بسنده کردن وى به وضعیت موجود باشد؛ بلکه به شکرانه این توفیق الهى ، بایستى سپاس خداوند متعال را به جاى آورد، و از خدا توفیق بیش تر در ادامه راه را طلب نماید.

٣. نکته اساسى دیگر آن است که اگر نتیجه ارزشیابى منفى بود و براى شخص محرز گردید که در عملکرد او خطا و انحراف وجود داشته است ، باید به فکر اصلاح عملکرد و بهبود آن باشد. آن حضرت مى فرماید اگر فرد پس از ارزشیابى متوجه شد که عمل خلاف و خطایى انجام داده است باید از خداوند متعال آمرزش خواسته و توبه نماید. بدیهى است که توبه واقعى و حقیقى آن است که فرد بر ترک کار خطا و اصلاح و جبران آن تصمیم قطعى بگیرد.

در منابع و متون اسلامى ، دستور العمل هاى صریحى در مورد ارزشیابى فرد از اعمال خویش وارد شده است . پیامبر گرامى اسلام (ص ) مى فرماید:

حاسبوا انفسکم قبل ان تحاسبوا، وزنوها قبل ان توزنوا، و تجهزوا للعرض الاءکبر؛(٢٩٥) خود را محاسبه و ارزیابى کنید قبل از این که شما را محاسبه و ارزیابى کنند؛ و خودتان را بسنجید قبل از این که شما را بسنجند؛ و خود را براى روز قیامت آماده و مجهز نمایید.

همچنین امام على (ع ) در این مورد مى فرماید:

عباد الله زنوا انفسکم من قبل ان توزنوا، و حاسبوا من قبل ان تحاسبوا... و اعلموا انه من لم یعن على نفسه حتى یکون له منها واعظ و زاجر، لم یکن له من غیرها لا زاجر و لا واعظ؛(٢٩٦) اى بندگان خدا! قبل از این که مورد سنجش قرار گیرید خود را بسنجید؛ و قبل از آن که شما را به پاى حساب ببرند حساب خود را برسید... و آگاه باشید آن کس که به خویشتن کمک نکند و واعظ و مانعى از درون جانش براى او نباشد، از دیگران واعظ و مانعى براى او نخواهد بود.

همچنین علما و دانشمندان اسلامى در جهت راهنمایى انسان ها به سوى تکامل و ترسیم جاده کمال ، مساءله ارزشیابى و محاسبه از خویش را مطرح کرده اند.

علما و آموزگاران علم اخلاق ، براى کنترل و تسلط بر نفس ، مراحل چهار گانه اى مطرح مى کنند که ارزشیابى و محاسبه نفس ، یکى از این مراحل ، و از جایگاه ویژه اى در این فرایند برخوردار است . مراحل کنترل نفس ، و سیر و سلوک الى الله باختصار عبارتند از:

مرحله اول :مشارطه: این مرحله که مرحله تعهد و میثاق مى باشد، چنین است که فرد با خود شرط کند و پیمان ببندد که مثلا امروز بر خلاف فرمان خداوند متعال رفتار نکند. در سازمان نیز این نکته مى تواند رعایت شود؛ به طورى که هر فرد، در هر روز با خود پیمان ببندد که کارها و وظایف خود را به درستى انجام دهد، و کارى بر خلاف قوانین و مقررات سازمان ، و یا برخلاف وظایف و مسئولیت هاى خویش و در راءس همه این شاخص ها، کارى بر خلاف رضاى خداوند متعال انجام ندهد.

مرحله دوم ؛مراقبه: این مرحله که مرحله نظارت و مراقبت بر تعهد مى باشد، به آن معنا است که انسان در تمام آن مدت روز متوجه اعمال و رفتار خود باشد، و خویشتن را ملزم به رعایت شرط و پیمان خود نماید؛ تا برخلاف اوامر الهى کارى انجام ندهد. در سازمان نیز فرد باید در آغاز روز، اعمال و رفتار خویش را در نظر داشته و مواظب باشد که وظایف و مسئولیت هاى خود را به بهترین شکل انجام دهد و بر خلاف قوانین و مقررات سازمان عمل ننماید.

مرحله سوم ؛محاسبه: این مرحله که همان مرحله ارزشیابى و حسابگرى مى باشد، به معناى آن است که فرد، اعمال و رفتار گذشته خود را دقیقا مورد محاسبه و ارزیابى قرار دهد، تا مشخص شود که آیا مطابق پیمان و شرط خود عمل کرده است یا نه . در سازمان نیز این مرحله همان ارزشیابى از عملکرد گذشته خویش است ؛ یعنى فرد تلاش مى کند تا بر اساس ضوابط و معیارهاى مشخص شده ، نقاط قوت و نقاط ضعف عملکرد خویش را شناسایى کرده و ارزیابى درستى از عملکرد خویش ‍ داشته باشد.

مرحله چهارم ؛معاتبه و معاقبه: این مرحله که همان ملامت نفس و یا عقاب و عتاب آن است ، به این معنا است که اگر نتیجه ارزشیابى منفى بود و بعد از ارزشیابى ، مشخص شد که انسان بر طبق شرط و پیمان عمل نکرده است ، نفس خود را ملامت و سرزنش ، و به نویسندگان کتاب هاى اخلاق و سیر و سلوک ، مرحله دیگرى به نام مرحلهمجاهدهنیز، به این مراحل چهارگانه اضافه نموده اند. هدف از این مرحله تاءدیب نفس و تلاش به منظور ترغیب نفس به ترک محرمات و جبران خطاهاى گذشته است . بنابراین ، هدف اصلى از طى نمودن این مراحل ، اصلاح خطاهاى گذشته و بهبود عملکرد آینده است .

در سازمان نیز هر یک از کارکنان باید به دقت عملکرد خود را ارزشیابى نماید و در صورتى که مشاهده کرد عمى را بر خلاف قوانین و مقررات انجام داده است ، خود را موظف به اصلاح آن عمل نماید، و براى بهبود عملکرد خود تصمیم جدى بگیرد. البته شاید گفته شود که مراحل سیر و سلوک ، ربطى به سازمان و مسائل سازمانى ندارد، و تنها در قلمرو مسائل فردى ، و موضوعات ارزشى و اخلاقى مصداق مى یابد و نمى توان این فرایند اخلاقى و عرفانى را به سازمان و روابط سازمانى تعمیم داد!

بدون شک نبایست دامنه شمول این مرحله را به قلمرو مسائل فردى و اخلاقى محدود کرد و از آن در سازمان و مسائل سازمانى استفاده نکرد؛ بلکه مى توان آن را تعمیم و گسترش داد و در سازمان و مسائل و موضوعات مربوط به آن نیز به نحو مطلوبى آن را به کار گرفت .

افزون بر آن که این که مسائل اجتماعى و سازمانى مسلمان از مسائل فردى و ارزشى او جدا نیست ، و مسئولیت هایى که در سازمان بر عهده او گذشته شده است ، مى تواند رنگ ارزشى و دینى داشته و حتى به صورت یک عبادت در آید؛ بدین معنا که او کارها و مسئولیت هاى محول شده را با نیت الهى انجام دهد و به آن ها رنگ و صبغه الهى ببخشد. در این صورت کارهایى که در سازمان به عنوان وظیفه سازمانى انجام مى دهد، کارى ارزشى تلقى شده و عبادت محسوب مى گردد. از طرف دیگر، باید توجه داشت که هر فرد، هنگام ورود به سازمان ، بر اساس نوعى قرارداد، در قسمتى از آن سازمان کار مى کند، و در ازاى کارى که براى سازمان انجام مى دهد، حقوق و مزایایى دریافت مى کند. این قرارداد به هر شکلى که باشد براى فرد معتقد و دیندار، علاوه بر الزامات و پیامدهاى قانونى ، نوعى الزام دینى و شرعى نیز به دنبال دارد. این الزام مى تواند به کار فرد، در سازمان ، رنگ و بوى دینى و ارزشى بدهد؛ چرا که عمل به مفاد قرارداد، از دستورهاى صریح شرعى و مورد تاءکید شارع مقدس است . بنابراین ، تفکیک قائل شدن میان کارهاى فردى و ارزشى فرد و کارهاى سازمانى او صحیح و منطقى نیست ؛ لذا همچنان که این فرد در مورد کارهاى فردى و دینى خود حساسیت نشان مى دهد و مراحل سیر و سلوک را طى مى کند تا به تکامل برسد و رضاى خداوند متعال را کسب نماید، در مورد کارهاى سازمانى نیز باید این مراحل را طى کرده و با ارزشیابى صحیح و دقیق از کارها و عملکرد خود در سازمان ، عملکرد خویش را بهبود بخشد، و در نتیجه در جهت کسب رضایت خداوند متعال تلاش نماید.

در سال هاى اخیر با پیدایش نظریهمدیریت بر مبناى هدف،(٢٩٧) یامدیریت بر مبناى نتیجه،(٢٩٨) موضوعخود ارزیابى(٢٩٩) از موقعیت خاصى برخوردار گردیده است . اگر چه این نکته تاکنون آن طور که باید و شاید مورد پذیرش عملى قرار نگرفته است ؛(٣٠٠) ولى با توجه به مقاومت اغلب کارکنان در برابر ارزشیابى و این که اصولا ارزشیابى ، به ویژه در مورد کارکنان متخصص و ماهر، نه تنها باعث افزایش بهره ورى نمى شود؛ بلکه تا حدود زیادى موجب کاهش آن نیز مى گردد، و از سوى دیگر ضرورت ارزشیابى در سازمان ؛ مدیران و مسئولان سازمان ها باید در جست و جوى راه کارهایى باشند که مقاومت کارکنان را رد پى نداشته باشد، و یا آن را به حداقل برساند. به نظر مى رسد که روشخود ارزیابىیکى از این راه کارها است ؛ لذا بجاست است که فرهنگ خود ارزیابى در سازمان ها، ایجاد و تقویت شود تا کارکنان سازمان بدون مقاومت مورد ارزشیابى قرار گیرند و تضاد و تنشى در سازمان به وجود نیاید.

برخى نویسندگان و صاحب نظران مدیریت ، معتقدند که خود ارزیابى زمانى مفید و مناسب است که ارزیابى به منظورکسب باز خورباشد؛ و نیز معتقدند که سازمان ها این روش را تنها جهتایجاد تعادل میان اهداف فردى و اهداف سازمانىبه کار مى گیرند؛ لیکن به نظر مى رسد این دو نظر تنها در مورد نوعى خود ارزیابى که خودشان مطرح کرده اند صادق است ؛ زیرا در آن ها همه زمینه هاى لازم را آماده و مهیا نکرده اند، و طبعا از این روش نمى توان کارکردى بالاتر از حد باز خور انتظار داشت ؛ ولى نوعى خود ارزیابى که مورد نظر اسلام و رهبران دینى است ، فراتر از این مساءله بوده و هدف آن بسى بالاتر از باز خور براى خود شخص است ، و براى این منظور زمینه سازى هاى عقیدتى لازم تقویت گردد.

اهداف و کاربردهاى ارزشیابى را به دو دسته عمده :اهداف ارزیابىواهداف پرورشىتقسیم بندى مى کنند. اهداف ارزیابى ، مثل : افزایش یا کاهش حقوق ، ارتقا و ترفیع ، انتقال ، تعلیق و اخراج ؛ و اهداف پرورشى ارزشیابى ، مثل : تشخیص نیازهاى آموزشى ، ایجاد انگیزه در کارکنان جهت بهبود عملکرد، دادن باز خور مناسب ، مشاوره با کارکنان و پى بردن به نقاط قوت و ضعف عملکرد کارکنان به منظور تقویت نقاط قوت و رفع ضعف ها و نارسایى ها.

چنانچه بستر مناسب و زمینه هاى عقیدتى و فکرى لازم آماده و تقویت شوند، روش خود ارزیابى مى تواند به عنوان یکى از بهترین و کار آمدترین روش هاى ارزشیابى جهت دستیابى به هر دو دسته از اهداف و کاربردهاى ارزشیابى ، مطرح شود؛ در غیر این صورت باید گفت :خود ارزیابىتنها براى دستیابى به اهداف پرورشى ، روش خوب و کارآمد است ؛ اما به منظور دستیابى به اهداف ارزیابى کارآمدى لازم را نخواهد داشت .

اسلام ، به عنوان نظامى جامع و فراگیر که ریشه در فطرت انسان دارد، و از سرچشمه زلال وحى سیراب مى شود، و با دیدى عمیق و بینشى گسترده به انسان و ابعاد مختلف او مى نگرد، اهمیت خاصى به ارزشیابى به ویژهخود ارزیابىقائل است . با مراجعه به کتاب هاى مختلف حدیث مى توان اهمیت ارزشیابى و جایگاه ویژهخود ارزیابىرا به دست آورد؛ چنان که علما و دانشمندان بزرگ اسلامى ، در تدوین و تنظیم روایات در کتاب هاى بزرگ و معتبر روایى ، بابى را تحت عنوانمحاسبة النفسگشوده اند؛ و در آن ، سخنان پیامبر گرامى اسلام (ص ) و ائمه هدى (ع ) را در موردخود ارزیابىجمع آورى کرده اند.

وجدان و خود ارزیابى وجدانیکى از مفاهیم بسیار نزدیک بهخود ارزیابىاست . براى روشن شدن برخى از زوایاى بحث خود ارزیابى ، بهتر است وجدان به صورت مختصر توضیح داده شده و ارتباط آن با خود ارزیابى مشخص ‍ شود. در مورد وجدان ، تعاریف و برداشت هاى مختلفى وجود دارد که براى رعایت اختصار، تنها به برخى از آن ها اشاره مى شود:

وجدان ، در فرهنگ معین این گونه معنا کرده اند:زمینه مناسب (قوه باطنى ) در انسان که خوب و بد اعمال ، به منظور برخوردارى از یک کیفیت بالاى مسئولیت پذیرى ، و توجه خاص به نیک خواهى و عدالت ، به وسیله آن ادراک مى شود.(٣٠١)

از دیدگاه برخى دانشمندان علوم اجتماعى و روان شناسى ، احساس طبیعى انسان نسبت به وجود خویشتن ، و نیز به استعدادها و اعمال خود،وجداننامیده مى شود. در این معنا، وجدان عبارت است از: آگاهى مستقیم انسان درباره خویشتن . به عبارت دیگر، وجدان به معناى یک احساس درونى است که هر کس از طریق آن ، جهات اخلاقى کردار و اعمال خود را مورد داورى قرار مى دهد.(٣٠٢)

بنابراین ، وجدان را مى توان نوعىشخصیتوخود آگاهىنسبت به فعالیت هاى درونى دانست ؛ آگاهى از وجودمنکه در عین حال مى تواند داورى امین نیز باشد.(٣٠٣)

به عبارت دیگر، وجدان نیروى تشخیص باطنى و فطرى در درون انسان است کهبایدهاونبایدهارا در مى یابد، و خوبى را از بدى تشخیص مى دهد؛ و آن چنان بر ماهیت اعمال و نیات آدمى آگاهى دارد که درباره جنبه هاى ارزشى کارهاى او به قضاوت مى نشیند، و ضمن اظهار نظر صریح ، قاطع ، بجا و بى طرفانه ، در مواقع ضرورى ، عکس العمل لازم را نیز نشان داده و موجب تاءثر، پشیمانى و حتى عذاب درونى در برابر کارهاى ناپسند، و آرامش و خشنودى در برابر اعمال شایسته مى شود.

روسومعتقد است که انسان طبیعتا خوب آفریده شده است ، و اگر مسیر طبیعى خودش را پیدا کند و عوامل اجتماعى ، او را از مسیر خویش ‍ باز ندارد؛ هر انسانى ، اخلاقى و داراى ارزش ها و فضایل اخلاقى خواهد بود. در هر انسان نیروى وجدان قرار داده شده که هم او را به سوى راه صحیح تکامل رهبرى کده و هم اگر تخلفى از او سر بزند، او را توبیخ مى کند.(٣٠٤)

خداوند متعال در قرآن کریم مى فرماید:

لا اقسم بیوم القیامة و لا اءقسم بالنفس اللوامة؛(٣٠٥) سوگند به روز قیامت ، و سوگند به نفس ملامت گر.

برخى از علما و اندیشمندان بزرگ اسلامى ، منظور ازنفس لوامهدر این آیه شریفه را وجدان انسان دانسته و چنین فرموده اند که :قرآن از وجدان به نفس لوامه تعبیر آورده است . نفس لوامه یعنى نفس ملامت گر که صاحب خود را ملامت مى کند. هنگامى که انسان کار ناپسندى را انجام داد، این نفس در درون با او سخن گفته ، وى را ملامت مى کند که چرا چنین کارى را مرتکب گشتى ؟.(٣٠٦)

در یک جمع بندى کلى باید گفت که وجدان نیرو و کششى درونى است که اعمال و رفتار انسان را ارزیابى کرده ، و خوب و بد آن ها را تشخیص ‍ مى دهد، و آن گاه که عمل بد و نامطلوبى از انسان مشاهده کرد، او را ملامت و سرزنش مى کند، تا فرد عمل خویش را اصلاح نماید. بنابراین ، مى توان گفت که وجدان ، ابزار و زمینه مناسبى براى ارزیابى کارهاى افراد است .

وجدان کارىهمان کاربرد وجدان در محیط کار است ، و مى توان آن را محاکمه درونى انسان نسبت به عملکرد فرد در محیط کار دانست . بر این اساس ، وجدان کارى یکى از عوامل و ابزارهاى مناسب و اصلى براى ارزشیابى عملکرد کارکنان از سوى خود آنان (خود ارزیابى ) مى باشد؛ و مدیران و مسئولان سازمان ها بایستى تلاش کنند تا با برنامه ریزى و اجرا برنامه هاى مناسب فرهنگى و مذهبى ، وجدان کارى را در افراد و کارکنان سازمان تقویت نمایند، تا آنان بتوانند کارهایى را که در سازمان انجام مى دهند، خودشان ارزیابى کرده و در صورت مشاهده نقاط ضعف ، براى اصلاح آن ها و بهبود عملکرد خویش تلاش کنند.

پایان

مدیریت علوی ١- Hofstede

٢- نات ، راگو، مدیریت تطبیقى ، ترجمه عباس منوریان ، ص ٤٨.

٣- نهج البلاغه ، نامه ٥.

٤- محمودى محمد باقر، نهج السعاده فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٥، ص ٣٦.

٥- آمدى ، عبدالواحد، عزرالحکم و دررالکلم ، حدیث ٣١٥١.

٦- همان ، حدیث ٥٥٧١.

٧- همان ، حدیث ٥٤٢٤.

٨- همان ، حدیث ٤٠٦٧.

٩- نهج البلاغه ، نامه ٣١.

١٠- همان ، نامه ٥٣.

١١- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٢٤٢٩.

١٢- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٣- همان .

١٤- همان .

١٥- همان .

١٦- همان .

١٧- همان .

١٨- همان ، نامه ٧١.

١٩- همان ، حکمت ١٦١.

٢٠- همان ، حدیث ٤٦١٧.

٢١- همان ، حدیث ٥٤٢٦.

٢٢- همان ، حدیث ٣٠٨٢.

٢٣- نهج البلاغه ، خطبه ٩٠.

٢٤- مجلسى ، محمد باقر، بحار الانوار، ج ٧١، ص ١٣٨.

٢٥- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٦- بحار الانوار، ج ٤٠، ص ٣٢٥.

٢٧- همان ، ج ٣٣، ص ٥٠٠.

٢٨- همان ، ج ٤١، ص ١٠٥.

٢٩- محمدى رى شهرى ، محمد، موسوعة الامام على بن ابى طالب (ع )، ج ٤، ص ٢٢١.

٣٠- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٣٣٦٧.

٣١- همان ، حدیث ٨٠٣٩.

٣٢- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٣٣- همان ، حکمت ٢٧٤.

٣٤- همان ، نامه ٥٣.

٣٥- همان ، حکمت ١٧٦.

٣٦- آل عمران ، آیه ٥٩.

٣٧- نهج البلاغه ، نامه ٤٦.

٣٨- همان .

٣٩- همان ، نامه ٥٣.

٤٠- همان .

٤١- همان .

٤٢- همان .

٤٣- همان .

٤٤- همان ، خطبه ٢٢٤.

٤٥- همان ، نامه ٥٣.

٤٦- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٦١١٦.

٤٧- نهج البلاغه ، حکمت ، ٧٠.

٤٨- .Drucker peter

٤٩- .٥٨:P ,practice .Theory Management ,Chandan

٥٠- .Stoner James

٥١- .Freeman Edward

٥٢- .١٨٦:P ؛Monagement ؛Freeman .James ,Stoner

٥٣- .Hudson Cyril

٥٤- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ١٠٤٤٥.

٥٥- همان ، حدیث ٩٣٢٠.

٥٦- همان ، حدیث ٥٥٧١.

٥٧- همان ، حدیث ٧٩٠٦.

٥٨- همان ، حدیث ١٤٨٢.

٥٩- همان ، حدیث ١٠٩٢٠.

٦٠- همان ، حدیث ١٩٤٨.

٦١- همان ، ص ٤٨٣٣.

٦٢- همان ، حدیث ٤٨٣٣.

٦٣- همان ، حدیث ٣٠٩٥.

٦٤- حکیمى ، محمد رضا، الحیاة ، ج ١، ص ١٦٢.

٦٥- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٢٧٧٧.

٦٦- همان ، حدیث ١٤١٧.

٦٧- .Drucker Peter

٦٨- .Effectiveness

٦٩- .Efficiency

٧٠- .١٨٦:P ؛Management ؛Edwward ,Freeman ,James ,Stoner

٧١- .٢٠٧:P ؛Management ؛Others ,Cortland ,Bovee

٧٢- .(MBO).Objective by Mangement

٧٣- .Drucker Peter

٧٤- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٧٥- .١٨٦:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

٧٦- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٤٢٧٧.

٧٧- .١٨٦:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

٧٨- .١٨٦:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

٧٩- .١٨٦:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

٨٠- .٥٥:P ؛Theory Organization :Stephen ,Robbins

٨١- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ١٠٠٥٩.

٨٢- .٢٢٢:P ؛Behavior Organization :Stephen ,Robbins

٨٣- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٧٨٥٠.

٨٤- همان ، حدیث ١٠٩٥٣.

٨٥- همان ، حدیث ٣٩١٤.

٨٦- همان ، حدیث ٢٤٥٣.

٨٧- .١٥٥:P ؛Managenent :David ,Kurtz ,Louis ,Boone

٨٨- بحار الانوار، ج ٧٣، ص ١٥٩.

٨٩- .٢٠٩:P ؛Management ؛Others ,Cortland ,Bovee

٩٠- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ١٥٧٣.

٩١- همان ، حدیث ٤٩٠١.

٩٢- همان ، حدیث ٤١١٩.

٩٣- همان ، حدیث ١٠٦٩٦.

٩٤- همان ، حدیث ٥٤٣٥.

٩٥- همان ، حدیث ٧٩٨٦.

٩٦- همان ، حدیث ٤٢.

٩٧- همان ، حدیث ١٠٨٧٨.

٩٨- بحار الانوار، ج ٧٨، ص ١٣.

٩٩- .١٠٨:P ؛Management of Essentals ؛Heinz ,Weihrich ,Harold ,Koontz

١٠٠- .٢٤٨:P ؛management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

١٠١- رضائیان ، على اصول مدیریت ، ص ٥٧.

١٠٢- سعادت ، اسفندیار، فرایند تصمیم گیرى در سازمان ، ص ١٥.

١٠٣- موسوعة الامام على بن ابى طالب (ع )، ج ٤، ص ٢٦٩.

١٠٤- نهج البلاغه ، نامه ٤٣.

١٠٥- همان ، نامه ٧١.

١٠٦- همان ، نامه ٦٩.

١٠٧- همان ، خطبه ٤٣.

١٠٨- همان ، خطبه ٥٤.

١٠٩- ابن ابى الحدید، شرح نهج البلاغه ، ج ٣، ص ١٣٠.

١١٠- ذاکرى ، على اکبر، سیماى کارگزاران على بن ابى طالب امیر المؤ منین (ع )، ج ١، ص ٣٦٧.

١١١- نهج البلاغه ، حکمت ١٦١.

١١٢- نهج البلاغه ، حکمت ٢١١.

١١٣- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ١٠٦٩٣.

١١٤- همان ، حکمت ١١٣.

١١٥- همان ، حکمت ١١٣.

١١٦- همان ، حدیث ٨٦٣٤.

١١٧- بحار الانوار، ج ٧٥، ص ١٠٥.

١١٨- نهج البلاغه ، حکمت ١٧٣.

١١٩- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٢٥٦٧.

١٢٠- بحار الانوار، ج ٧٥، ص ١٠٥.

١٢١- همان ، ص ١٠٤.

١٢٢- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٥٧٥٥.

١٢٣- بحار الانوار، ج ٧٨، ص ٤٥.

١٢٤- تسترى ، سهل بن عبدالله ، تفسیر تسترى ، ص ٢٨.

١٢٥- بحار الانوار، ج ٧٧، ص ٤٢٢.

١٢٦- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٣٢٧٩.

١٢٧- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٢٨- همان .

١٢٩- همان .

١٣٠- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ١٠٣٥١.

١٣١- نهج البلاغه ، خطبه ٢١٦.

١٣٢- همان ، نامه ٥٠.

١٣٣- بحار الانوار، ج ٣٢، ص ٣٩٧.

١٣٤- همان ، ص ٣٢.

١٣٥- شرح نهج البلاغه ، ج ١١، ص ١٧.

١٣٦- دینورى ، عبدالله بن مسلم بن قتیبه ، الامامة و السیاسة ، ج ١، ص ٥٢.

١٣٧- معاویه پس از آن که مطلع شد گروهى در مدینه با حکومت حضرت على (ع ) مخالفند، و وقتى اظهارات طلحه و زبیر به وى رسید، دانست که طلحه و زبیر به خاطر این که از امارت محروم هستند، آرام نخواهند نشست . از این رو در صدد توطئه و تحریک مخالفان حضرت على (ع ) بر آمد، و به برخى از آنان نامه نوشت ، و آنان را به مخالفت با حضرت على (ع ) و رسیدن به قدرت تحریک کرد. در نامه هایى که براى طلحه و زبیر نوشته بود، پس از شمردن فضایل آن ها، نوشت : من براى تو و دوستت از مردم شام بیعت گرفتم و هر کدام از شما که زودتر براى وحدت مردم و کسب قدرت قیام کند و نزد ما بیاید، امام و پیشوا خواهد شد و بعد از او دیگرى امام خواهد شد....

١٣٨- سیماى کارگزاران على بن ابى طالب امیر المؤ منین (ع )، ج ٢، ص ٣٠٧.

١٣٩- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٩١٨٠.

١٤٠- همان ، حدیث ٥٤٢٦.

١٤١- همان ، حدیث ٨٠٤٠.

١٤٢- همان ، حدیث ٤٦١٧.

١٤٣- همان ، حدیث هاى ٧٨٩٩ و ٨٠٣٨.

١٤٤- نهج البلاغه ، خطبه ١٩٢.

١٤٥- همان ، حکمت ٢٧٤.

١٤٦- همان ، حکمت ٢١.

١٤٧- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٣٣٦٧.

١٤٨- همان ، حدیث ٤١١٩.

١٤٩- همان ، حدیث ١٤٦٠.

١٥٠- همان ، حدیث ٣٨٨٧.

١٥١- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٥٢- شرح نهج البلاغه ، ج ١، ص ٣٠٨.

١٥٣- نهج البلاغه ، نامه ٦٢.

١٥٤- همان ، نامه ٥٣.

١٥٥- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٩٣٢٥.

١٥٦- همان ، حدیث ١٠٤٤٤.

١٥٧- همان ، حدیث ٦٦٦٠.

١٥٨- همان ، حدیث ٢٥٨١.

١٥٩- همان ، حدیث ١٣٣٣.

١٦٠- نهج البلاغه ، خطبه ١٧٣.

١٦١- همان ، خطبه ٥٥.

١٦٢- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٣٠٨٢.

١٦٣- نهج البلاغه ، خطبه ٩٠.

١٦٤- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٤٥٠٤.

١٦٥- طلاق ، آیات ٢ و ٣.

١٦٦- .٣٤٦:P ,Behavior Organizational ,Stephen ,Robbins

١٦٧- .٣٤٧-٣٤٦:P ,Behavior Organizational ,Stephen ,Robbins

١٦٨- نهج البلاغه ، حکمت ٣٢١.

١٦٩- آل عمران ، آیه ١٥٩.

١٧٠- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٧١- .٦٠٠:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner

١٧٢- .Tbid

١٧٣- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٧٤- همان .

١٧٥- اشاره به آیه ٨٥، سوره اعراف .

١٧٦- اعراف ، آیه ٧٤.

١٧٧- بحار الانوار، ج ٤١، ص ١٠٤.

١٧٨- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٨٦٠٧.

١٧٩- همان ، حدیث ٣٦٣٨.

١٨٠- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٨١- قاضى ابو یوسف ، الخراج ، ص ١١٨.

١٨٢- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

١٨٣- معجم مقاییس اللغة ؛ المعجم الوسیط؛ فرهنگ لا روس ؛ المنجد.

١٨٤- نهج البلاغه ، نامه ٤٠.

١٨٥- همان ، نامه ٤٣.

١٨٦- همان ، نامه ٧١.

١٨٧- مان ، نامه ٥٣.

١٨٨- همان ، نامه ٤٥.

١٨٩- همان ، نامه ٤٥.

١٩٠- همان ، نامه ٧١.

١٩١- همان ، نامه ٢٠.

١٩٢- جرداق ، جرج ، امام على (ع )، صداى عدالت انسانى ، ترجمه سید هادى خسرو شاهى ، ج ١، ص ‍ ١١٧.

١٩٣- نهج البلاغه ، نامه ٤٠.

١٩٤- همان ، نامه ٥٣.

١٩٥- همان .

١٩٦- همان .

١٩٧- همان .

١٩٨- همان .

١٩٩- همان ، خطبه ٢٢٤.

٢٠٠- موسوعة الامام على بن ابى طالب (ع )، ج ٤، ص ٢١٤.

٢٠١- حیره نام شهرى در نزدیکى کوفه بوده که آب و هوایى بهتر از کوفه داشته و خانه هاى آل نعمان بن منذر در آن بوده است .

٢٠٢- بحار الانوار، ج ٤١، ص ١١٣.

٢٠٣- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٠٤- همان .

٢٠٥- الخراج ، ص ١٢٨.

٢٠٦- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٠٧- حرانى ، حسین بن على بن حسین بن شعبه ، تحف العقول ، ص ١٢٩.

٢٠٨- الخراج ، ص ١٢٨.

٢٠٩- حرانى ، حسین بن على بن حسین بن شعبه ، تحف العقول ، ص ١٢٩.

٢١٠- نهج البلاغه ، نامه ٣.

٢١١- موسوعة الامام على بن ابى طالب ، ج ٤، ص ١٤٢.

٢١٢- نهج البلاغه ، حکمت ٤٧٦.

٢١٣- نهج السعادة فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٥، ص ١٥١.

٢١٤- نهج البلاغه ، نامه ٦١.

٢١٥- نهج البلاغه ، نامه ١٨.

٢١٦- نهج السعادة فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٥، ص ٣٠٢.

٢١٧- همان ، ص ٢٥.

٢١٨- نهج البلاغه ، نامه ٥.

٢١٩- نهج السعادة فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٤، ص ٩٨.

٢٢٠- جمعى از اساتید مدیریت ، نظریه هاى مدیریت ، مجموعه سوم ، ص ١٠٥.

٢٢١- نهج البلاغه ، خطبه ٩٠.

٢٢٢- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٢٤٢٩.

٢٢٣- راغب در کتاب مفردات مى گوید: وقایه به معنى نگه دارى اشیاء در برابر امورى است که به آن ها زیان و آزار مى رساند؛ و تقوا قرار دادن روح است در یک پوشش حفاظتى در برابر خطرها، از این رو گاهى تقوا را به خوف و ترس تفسیر کرده اند، در حالى که خوف ، سبب تقوا مى شود و در عرف شرع ، تقوا به معنى خویشتندارى در برابر گناهان است و کمال تقوا آن است که از مشتبهات نیز اجتناب شود.

٢٢٤- مکارم شیرازى ، ناصر، تفسیر نمونه ، ج ١، ص ٧٩.

٢٢٥- همان ، ص ٨٠.

٢٢٦- همان ، ج ١٧، ص ١٨٨.

٢٢٧- همان ، ج ٢٣، ص ٥٤٠.

٢٢٨- حجرات ، آیه ١٣.

٢٢٩- تفسیر نمونه ، ج ١، ص ٨٠.

٢٣٠- همان ، ص ٨١.

٢٣١- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٣٢- سیماى کارگزاران على بن ابى طالب امیر المؤ منین (ع )، ج ٢، ص ٣٤٥.

٢٣٣- نهج السعادة فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٤، ص ١٠٩.

٢٣٤- مصباح ، محمد تقى ، آموزش عقائد، ج ٣، ص ١٢٧.

٢٣٥- همان ، ص ١٣٧.

٢٣٦- نهج البلاغه ، خطبه ٨٢.

٢٣٧- همان ، نامه ٥٣.

٢٣٨- غررالحکم و دررالکلم ، حدیث ٧٦٤٥.

٢٣٩- .١٠٧:P ؛٥ Ed ؛Daft .L.R ؛Design ,Theory Organization :F .C

٢٤٠- قاضى نعمان ، دعائم الاسلام ، ج ١، ص ٣٦١.

٢٤١- سیماى کارگزاران على بن ابى طالب امیر المؤ منین (ع )، ج ٢، ص ١٨٢.

٢٤٢- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٤٣- این فرمان حضرت در نسخه دیگر، با کمى تفاوت چنین نقل شده است :

ثم اسبغ علیهم فى العمالات ، و وسع علیهم فى الارزاق ... ؛ حقوق و دستمزد کارکنان را به طور کامل و فراوان بپرداز و در روزى هاى آن ها توسعه بده .(نهج السعادة فى مستدرک نهج البلاغه ، ج ٥، صص ٧٩ - ٨٠).

٢٤٤- نهج البلاغه نامه ٥٣.

٢٤٥- موسوعة الامام على بن ابى طالب (ع )، ج ٤، ص ٢٢١.

٢٤٦- همان .

٢٤٧- نهج البلاغه ، خطبه ٢٢٤.

٢٤٨- همان .

٢٤٩- .٢٥٢:P ,Management Resource Human of Dictionary Encyclopedic :Blackwell

٢٥٠--٢٥٠.٣٢١:P ,Management Resource Human :Stphen ,Robbins ,David ,Decenzo

٢٥١- .٢٦٧:P ,Resource Human Management ؛Wayne ,Cascio

٢٥٢- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davise ,William ,Werther .٣٣٩:P

٢٥٣- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٥٤- تحف العقول ، ص ١٢٩.

٢٥٥- .٣٨٠:P ؛Management Resource Human ؛Joyce ,Russell ,John ,Berardin

٢٥٦- .٣٧٩:P ؛Ibia

٢٥٧- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٣٩:P

٢٥٨- .٢٦٨:P ؛Resources Human Managing ؛Wayne ,Cascio

٢٥٩- .١٨٩:P ؛Management Resource Human of Handbook The ؛Brian ,Towers

٢٦٠- .٣٨٠:P ؛Management Resource Human ؛Joyce ,Rusell ,John ,Bernardin

٢٦١- .١٨٨:P ؛Management Resource Human of Handbook THe ؛Brian ,Towers

٢٦٢- .٢٦٨:P ؛Resources Human Managing ؛Wayne ,Cascio

٢٦٣- .٣٢١:P ؛management Resource Human ؛Stephen ,Robbins ,David ,Decenzo

٢٦٤- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٣٩:P

٢٦٥- .١٨٩:P ؛Management Resource Human of Handbook THe ؛Brian ,Towers

٢٦٦- مدیریت منابع انسانى ، ص ٢١٧.

٢٦٧- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٣٩:P

٢٦٨- .١٨٨:P ؛Management Resource Human of Handbook THe ؛Brian ,Towers

٢٦٩- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٣٩:P

٢٧٠- ؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٣٩:P

٢٧١- .٣٢٢:P ؛management Resource Human ؛Stephen ,Robbins ,David ,Decenzo

٢٧٢- Ibid

٢٧٣- .٢٨٦:P ؛Resources Human Managing ,Wayne ,Cascio

٢٧٤- مدیریت منابع انسانى ، ص ٢١٩.

٢٧٥- ؛Management Personnel ,Rrsources Human ؛Keith ,Davis ,William ,Wether .٣٤٢:P

٢٧٦- بحار الانوار، ج ٧٥، ص ٣٩.

٢٧٧- حدید، آیه ٢٥.

٢٧٨- شورا، آیه ١٥.

٢٧٩- نساء، آیه ١٣٥.

٢٨٠- مائده ، آیه ٨.

٢٨١- حجرات ، آیه ٩.

٢٨٢- نهج البلاغه ، خطبه ٢٢٤.

٢٨٣- همان ، نامه ٥٣.

٢٨٤- همان .

٢٨٥- تحف العقول ، ص ١٢٩.

٢٨٦- ر.ک : نهج البلاغه ، نامه ٦١.

٢٨٧- تحف العقول ، ص ١٢٩.

٢٨٨- نهج البلاغه ، نامه ٥٣.

٢٨٩- همان .

٢٩٠- همان ، نامه ٦١.

٢٩١- همان ، نامه ٥٣.

٢٩٢- همان .

٢٩٣- همان .

٢٩٤- بحار الانوار، ج ٧٠، ص ٧٢.

٢٩٥- همان ، (ص ) ٣٨٠.

٢٩٦- نهج البلاغه ، خطبه ٩٠.

٢٩٧- .Objective by Management

٢٩٨- .Result by Management

٢٩٩- .Evaluation Self

٣٠٠- میر سپاسى ، ناصر، مدیریت منابع انسانى و روابط کار، ص ٢٦٨.

٣٠١- افجه اى ، على اکبر، بررسى راه هاى عملى تقویت وجدان کارى ، اقتصاد و مدیریت ، شماره ٢٦ - ٢٧.

٣٠٢- آلن پیرو، فرهنگ علوم اجتماعى ، ترجمه باقر ساروخانى ، ص ٥١.

٣٠٣- جعفرى ، محمد تقى ، وجدان ، ص ١٠.

٣٠٤- مصباح یزدى ، محمد تقى ، فلسفه اخلاق ، ص ٨٣.

٣٠٥- مطهرى ، مرتضى ، اسلام و مقتضیات زمان ، ج ١، ص ٣٩٤.

٣٠٦- قیامت ، آیه ٢١.

فهرست مطالب

مدیریت علوی ۳

فصل اول : دور نماى مديريت از نگاه امام على عليه السلام ۸

انجام دادن وظايف (كار) + پرهيز از خلاف (هر دو مورد بدون نظارت تاءثير گذاربيرونى ) خود كنترلى ۱۳

خوددارى از مصرف شخصى بيت المال ۱۶